Balanced scorecard là gì? Những điểm cốt lõi về Balanced scorecard (BSC)

Balanced scorecard là gì? Bài viết sau sẽ làm rõ khái niệm về Balanced scorecard (BSC) và những điểm cốt lõi cần nắm trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp.

Chắc hẳn bạn đã từng nghe danh về BSC (Balanced scorecard) – một công cụ quản lý được sử dụng bởi rất nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều loại hình khác nhau.

Qua quá trình áp dụng, BSC có nhiều thành tích đáng nể như sau:

• BSC được xem là một trong những ý tưởng kinh doanh có sức ảnh hưởng lớn nhất được trình bày tại Harvard Business Review
• Được áp dụng bởi hơn hơn 50% các công ty lớn của Mỹ (Theo Gartner Group) và hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 (Theo Nghiên cứu Bain & Co)
• Phương pháp BSC – Thẻ cân bằng điểm đã xuất hiện và được áp dụng tại hơn 100 quốc gia
• Theo hiệp hội BSC Hoa Kỳ, có đến 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới đã áp dụng BSC vào quản trị chiến lược. Được đánh giá ở mức hiệu quả cực kỳ cao và rất cao bởi 73% doanh nghiệp áp dụng (Theo khảo sát toàn cầu của 2GC)
• Theo Bain & Co, vào năm 2012, trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất, BSC đứng ở vị trí thứ 5. Và đứng thứ 6 vào năm 2014

Tại Việt Nam, Balanced scorecard bắt đầu du nhập từ năm 2002 một cách sơ khai, Đến hiện tại thì đã nhiều doanh nghiệp biết và quan tâm.

Tuy nhiên, nhiều người khi mới tiếp cận “Balanced scorecard” thường thắc mắc: “Balanced scorecard nghĩa là gì?”

Bài viết này sẽ giúp bạn hiểu đúng về mô hình Balanced scorecard (BSC) trước khi bạn muốn vận dụng hay thực hiện bất kỳ kế hoạch nào xung quanh Balanced scorecard (BSC).

Balanced scorecard là gì?

Cụm từ “ balanced scorecard” xuất phát từ Mỹ, nếu dịch sang tiếng Việt thì có nghĩa nôm na là “thẻ điểm cân bằng”. Đây là một mô hình quản trị chiến lược ở cấp độ cơ bản nhất, định hướng cho doanh nghiệp trong suốt quá trình thiết lập, triển khai, theo dõi và đo lường kết quả của chiến lược đặt ra.

Lịch sử hình thành Balanced Scorecard (BSC)

Vào đầu thập niên 1990, hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton của trường Đại học Harvard là những người đầu tiên phát triển hệ thống Balanced scorecard. Hai giáo sư đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.

Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra. Chỉ số tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao. Điều này cho thấy, chúng ta đang điều hành doanh nghiệp tương tự như ta đang lái xe ô tô chỉ bằng cách nhìn vào gương chiếu hậu!

Vậy nói một cách đơn giản BSC là gì? BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện & giám sát chiến lược thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập & phát triển. Bốn khía cạnh này sẽ tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất bại.

Ý nghĩa “balanced” (cân bằng) của mô hình thể hiện ở chỗ cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tài chính và các yếu tố phi tài chính, các chỉ tiêu đầu vào và đầu ra của kết quả, các hoạt động hướng ra xã hội và các hoạt động được thực hiện vì nội bộ.

Cấu trúc mô hình BSC (Balanced scorecard)

Mô hình BSC (Balanced scorecard) bao gồm 4 yếu tố được coi là 4 thước đo của hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Chúng được sắp xếp theo một trật tự nhất định và có ảnh hưởng lẫn nhau từ dưới lên trên theo kế hoạch đặt ra từ trước.

Balanced scorecard là gì? Cấu trúc Balanced scorecard (BSC)

Cụ thể:

1. Thước đo tài chính

Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn mảng. Bạn sẽ muốn xem xét, đo lường và giám sát các yêu cầu, kết quả về tài chính như lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, lợi nhuận, v.v.

Các chỉ số tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức. Tuy các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, nhưng các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng.

Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau.

Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh như sau:

• Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
• Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
• Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.

Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

• Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).
• Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
• Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.

2. Thước đo khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng chính là một chỉ số thành công của doanh nghiệp, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu về của cả hiện tại và tương lai.

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như tăng mức độ hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng.

Đây là các mục tiêu cốt lõi của khía cạnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.

Thước đo này nhằm trả lời câu hỏi: Khách hàng đang thấy doanh nghiệp như thế nào? Từ đó, bạn sẽ dễ dàng đặt ra các mục tiêu và kế hoạch thực hiện tập trung vào sự hài lòng của khách hàng.

Để có được nhận định chính xác nhất về quan điểm đánh giá của khách hàng, bạn có thể dựa trên bộ khung là các câu hỏi sau:

• Đó có đúng là khách hàng mục tiêu của bạn?
• Họ có thích thú với sản phẩm / dịch vụ của bạn không?
• % phản hồi của họ sau khi sử dụng sản phẩm / dịch vụ là bao nhiêu?
• Trong đó có bao nhiêu % tích cực và tiêu cực?
• Họ so sánh như thế nào giữa bạn và đối thủ cạnh tranh?

3. Thước đo quá trình hoạt động nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ bị lỗi.

Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

• Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
• Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
• Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc.

Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai.

Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

Dấu hiệu của một doanh nghiệp hoạt động trơn tru được tập hợp lại từ nhiều chỉ số nhỏ lẻ như tốc độ tăng trưởng của quy mô, % người lao động gắn bó tăng, % thời gian xử lý công vụ được rút ngắn,…

Bạn cần rà soát lại các quy trình nội bộ của công ty để phân loại đâu là bộ phận đã làm tốt và đâu là điều chưa hợp lý. Sau đó, hãy đưa nhiệm vụ cải thiện các lỗ hổng của quá trình hoạt động nội bộ vào thành một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

4. Thước đo học tập & phát triển

Khu vực này kiểm tra tình hình của công ty về đào tạo nhân viên về các công nghệ thay đổi nhanh chóng, tư vấn cho nhân viên theo cách giúp họ phát triển và đóng góp, và sử dụng các công cụ và hệ thống mới nhất để thúc đẩy đổi mới.

Bạn cũng có thể muốn kiểm tra xem công ty của bạn phản ứng với sự thay đổi nhanh như thế nào và mất bao lâu để một nhóm phát triển một sản phẩm mới và đưa nó ra thị trường.

Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính:

• con người
• các hệ thống
• các quy trình tổ chức

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức.

Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên.

Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

5. Mối quan hệ giữa các thước đo trong mô hình BSC (Balanced scorecard)

Balanced scorecard là gì? Mối quan hệ giữa 4 thước đo trong mô hình Balanced scorecard

Trong những ngày đầu tiên mô hình BSC được xây dựng, 4 thước đo tình hình sức khoẻ của doanh nghiệp kể trên độc lập với nhau và doanh nghiệp có quyền lựa chọn thực hiện hoặc bỏ qua một vài trong số đó. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng chúng đều quan trọng và có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau rất khăng khít.

Dựa theo mô hình, quy trình hoàn thiện các thước đo trong BSC (Balanced scorecard) được thực hiện từ dưới lên trên, nghĩa là mỗi thành phần của mô hình được xây dựng bởi một hoặc nhiều mô hình trước đó.

Nếu bạn chú trọng đào tạo nhân viên và xây dựng được một nền văn hoá chia sẻ thông tin hiện đại (Thước đo học tập & phát triển), doanh nghiệp sẽ hoạt động trơn tru và năng suất hơn (Thước đo quá trình hoạt động nội bộ).

Nhờ sự bền vững trong nền tảng nội bộ đó, doanh nghiệp sẽ có khả năng tạo ra giá trị và chăm sóc khách hàng tốt hơn (Tiêu chí khách hàng).

Khi khách hàng cảm thấy hài lòng, chắc chắn họ sẽ ủng hộ sản phẩm / dịch vụ của bạn; nhờ vậy mà doanh nghiệp thu về doanh thu và lợi nhuận cao.

Bên cạnh đó, từng yếu tố mục tiêu trong một thước đo cũng có thể có mối quan hệ nhân – quả với nhau. Ví dụ: Trong thước đo tài chính, giảm chi phí và tăng doanh thu đều dẫn tới chung một mục đích là tối đa hoá lợi nhuận.

4 lợi ích lớn nhất của mô hình BSC (Balanced scorecard) đối với doanh nghiệp

1. BSC giúp lập kế hoạch chiến lược tốt hơn

Balanced Scorecard cung cấp một bộ khung thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố mục tiêu với nhau, nghĩa là chúng đã đồng thuận với một chiến lược cốt lõi nhất định. Kết quả thực hiện các yếu tố mục tiêu này chính là các mảnh ghép để tạo ra một bức tranh hoàn chỉnh về chiến lược của doanh nghiệp bạn.

2. BSC giúp cải thiện truyền thông doanh nghiệp

Khi đã có một bức tranh chiến lược hoàn chỉnh – tất cả chiến lược được “vẽ” trên một mặt giấy, bạn sẽ dễ dàng hơn để triển khai kế hoạch truyền thông doanh nghiệp, bao gồm cả truyền thông bên ngoài và truyền thông nội bộ. Mô hình BSC không những giúp đối tác và nhân viên của bạn hiểu rõ hơn về nội dung chiến lược mà còn có ấn tượng và dễ nhớ tới từng ưu điểm, nhược điểm,… của các thước đo bạn đang thực hiện.

3. BSC giúp liên kết chặt chẽ các dự án khác nhau trong doanh nghiệp

Khi đã có bộ khung là mô hình BSC, mọi kế hoạch dự án nhỏ lẻ đều có nền móng và cơ sở chiến lược để dễ dàng xây dựng. Nhờ vậy, bạn có thể đảm bảo rằng toàn thể doanh nghiệp đang thống nhất đi chung một hướng mà không có dự án nào bị lãng phí cả.

4. BSC giúp cải thiện hiệu suất báo cáo

BSC có thể được sử dụng để làm đề cương báo cáo tổng quan. Điều này giúp cho việc báo cáo trở nên nhanh chóng và gọn gàng hơn, với các nội dung tập trung được rõ nhất vào các vấn đề chiến lược quan trọng nhất.

Áp dụng BSC (Balanced scorecard) như thế nào để mang lại lợi ích cho doanh nghiệp?

Balanced scorecard là gì? Bảng mẫu kế hoạch triển khai Balanced scorecard (BSC)

Theo kết quả khảo sát năm 2016 của 2GC Active Management dựa trên người dùng của BSC (Balanced scorecard) mà trong đó có tới hơn 75% là các nhóm điều hành hoặc quản lý cấp cao, vai trò chính của BSC là thực hiện chiến lược.

Chỉ một số ít người trả lời sử dụng nó để quản lý hoạt động doanh nghiệp, và khoảng 25% trong đó sử dụng BSC chỉ để báo cáo.

Tuy nhiên, trên thực tế, BSC là một phương pháp luận mang lại rất nhiều lợi ích nếu bạn biết cách áp dụng hợp lý trong doanh nghiệp.

Trước tiên, hãy cố gắng kiểm soát các dữ liệu trong mô hình BSC của bạn

Nếu bạn đang cố gắng đo lường mọi thứ nhưng không phải từ góc độ chiến lược, có nghĩa là bạn đang lãng phí thời gian và công sức cho một mớ hỗn độn.

Vì vậy, nếu doanh nghiệp của bạn đang quá tải với số dữ liệu cần đưa vào BSC, hãy bắt đầu bằng việc xác định rõ chiến lược và đặt nó lên một mảnh giấy. Đó chính là ngữ cảnh giúp bạn dễ dàng tư duy về cách đặt những dữ liệu của doanh nghiệp vào mô hình BSC.

Bạn có thể tham khảo quy trình đặt dữ liệu vào ngữ cảnh như dưới đây:

• Giới hạn số lượng các yếu tố mục tiêu trong mô hình BSC. Con số này nên dao động trong khoảng 10-15 mục tiêu cho tổng toàn bộ 4 thước đo, bởi nếu nhiều hơn thì bạn có nguy cơ bị mất tập trung vào hệ thống chiến lược cốt lõi.
• Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về từng yếu tố mục tiêu trước mỗi cuộc họp. Hãy nhấn mạnh vào tình trạng của các con số có thể đo lường được.
• Tổng hợp tài liệu của tất cả yếu tố mục tiêu cùng với các câu hỏi trên rồi gửi tới nhân viên 1-2 ngày trước khi diễn ra cuộc họp và yêu cầu họ nghiên cứu kỹ lưỡng.
• Đưa ra quyết định trong các cuộc họp đánh giá chiến lược. Ghi lại các quyết định này và nghiêm túc nhắc nhở mọi người chịu trách nhiệm về nó.

Tiếp theo, hãy đo lường và đánh giá các yếu tố mục tiêu trong mô hình BSC của bạn

Bạn có thể quy ước một hệ thống ký hiệu hoặc màu sắc để đánh dấu các yếu tố mục tiêu khác nhau. Cùng xem báo cáo từ phía người chịu trách nhiệm chính và quyết định xem yếu tố mục tiêu nào thuộc loại nào.

Ví dụ:

• Màu đỏ: Yếu tố mục tiêu cần bổ sung thêm tài nguyên hoặc sự trợ giúp đến từ bên ngoài để đưa mọi thứ trở lại đúng định hướng ban đầu.
• Màu vàng: Yếu tố mục tiêu gần như đang đi đúng hướng hoặc gặp một chút trở ngại có thể tự xử lý.
• Màu xanh lá cây: Yếu tố mục tiêu có mọi thứ đang đi đúng hướng.

Lưu ý rằng việc đánh giá này cần khách quan nhất có thể để tránh các trường hợp gán nhầm mác dẫn đến việc sửa chữa bị sai, hạ thấp mục tiêu để đảm bảo hiệu suất hoặc cố ý che giấu khuyết điểm bản thân. Hãy tận dụng tối đa các con số được đo lường minh bạch và thành lập hội đồng đánh giá nếu cần thiết.

Đã đến lúc gán KPI tương ứng với các yếu tố mục tiêu

Nếu như mô hình BSC (Balanced scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá thì KPI (Key Performance Indicator) chính là công cụ quản lý hiệu suất để bạn giao trách nhiệm cho nhân viên và đánh giá xem họ đã làm theo đúng chiến lược đó hay chưa. Một nhà quản trị tài giỏi sẽ lựa chọn sử dụng đồng thời hai công cụ này.

Tương ứng với các yếu tố mục tiêu, hãy đặt ra các KPI tương ứng. KPI càng sát với tình hình thực tế mà bạn đã đo lường và đánh giá ở trên thì càng có hiệu quả rõ rệt.

Dựa vào đánh giá KPI định kỳ, bạn sẽ xác định được khoảng cách giữa hiệu suất làm việc thực tế của doanh nghiệp và mục tiêu đã định ra, qua đó có kế hoạch cải thiện, điều chỉnh hợp lý.

• Đọc thêm: KPI là gì?

Cuối cùng, hãy kết nối các yếu tố mục tiêu lại với nhau

Hãy sử dụng mũi tên 1 chiều để thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố mục tiêu. Bạn có thể linh hoạt hơn để kết nối hai mục tiêu trong cùng thước đo, gom 2 mục tiêu lại thành nguyên nhân của một mục tiêu khác, một mục tiêu dẫn tới hai mục tiêu khác,… miễn là không có mục tiêu nào đứng riêng lẻ một mình.

Vậy là bạn đã có một mô hình Balanced scorecard của riêng doanh nghiệp mà từng con số trong đó đều gắn chặt với thực tế bạn đang quản trị. Thực hiện theo đúng chiến lược của BSC chính là lộ trình ngắn nhất và chắc chắn nhất dẫn tới thành công của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp sử dụng BSC như thế nào?

Thẻ điểm cân bằng mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược mà các tổ chức sử dụng để:

• Truyền đạt những gì họ đang cố gắng thực hiện
• Sắp xếp công việc hàng ngày của mọi người được hoạch định bởi chiến lược
• Ưu tiên các dự án, sản phẩm và dịch vụ
• Đo lường và giám sát tiến trình hướng tới các mục tiêu chiến lược

Thẻ điểm cân bằng giúp kết nối những yếu tố của bức tranh chiến lược, gồm:

• Sứ mệnh (mục đích của bạn), tầm nhìn (những gì bạn mong muốn)
• Các giá trị cốt lõi (những gì bạn tin tưởng)
• Phạm vi cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và nguồn lực chiến lược
• Các mục tiêu chiến lược (hoạt động cải tiến liên tục),
• Chỉ tiêu hiệu suất trọng yếu – KPI
• Sáng kiến đột phá (dự án giúp bạn đạt được mục tiêu).

Balanced scorecard là gì? Minh họa Balanced scorecard để hình thành các chỉ tiêu KPI

Kết luận

Mô hình BSC (Balanced scorecard) là một công cụ quản trị cực kỳ mạnh mẽ để cải thiện tình hình hiện tại của doanh nghiệp và định hướng tới các mục đích quan trọng và khả thi.

Các thước đo trong đó có mối quan hệ nhân – quả với nhau và đều là nguồn năng lượng cần thiết để giữ vững và nâng cao hơn nữa sức khoẻ doanh nghiệp.

Một trong những mục tiêu học tập và phát triển phổ biến của doanh nghiệp là sự thức thời trong cuộc Cách mạng 4.0 đang bùng nổ hiện nay. Sở hữu ngay bộ Cẩm Nang CEO gồm 24 bộ tài liệu quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiệu quả, đã bao gồm các chuyên đề về KPI và BSC để quản trị hiệu suất doanh nghiệp bài bản nhất.

Tìm hiểu chi tiết bộ Cẩm Nang Smart CEO 4.0 tại đây: https://camnangceo.com