[Case study] Áp dụng linh hoạt các giải pháp kinh doanh trong mùa dịch, ngày bán 400-500 đơn vượt qua khó khăn

Trong khó khăn thì cái khó ló cái khôn, nhiều doanh nghiệp nhỏ đã linh hoạt áp dụng giải pháp kinh doanh trong mùa dịch: chuyển đổi sản phẩm, giao nhận, livestream bán hàng… đủ loại hình thức, làm thử mọi cách mà trước đây chưa từng làm đến, thậm chí chưa từng nghĩ đến.

Bài viết này chia sẻ đến các bạn 2 case study CEO SME đã linh hoạt áp dụng giải pháp kinh doanh trong mùa dịch để duy trì hoạt động kinh doanh vượt qua giai đoạn khó khăn như thế nào.

Case study 1 về giải pháp kinh doanh trong mùa dịch:

Cú chuyển mình ‘kỳ cục’ của Vua Cua: Chuyển sang bán bánh bao, rau và cá, việc nhiều làm không hết, bán tới 500 đơn/ngày

Đường dài mới biết ngựa hay, chính là câu nói dành cho CEO Đoàn Thị Anh Thư và Vua Cua vào thời điểm này.

Trong giai đoạn đầu mùa dịch, cũng như bao nhà hàng khác, Vua Cua gần như thất thu khi chỉ mang về được 9% doanh thu; nhưng bây giờ, nhân viên của họ việc làm không hết và doanh thu mang về hằng ngày có thể cầm cự qua mùa dịch.

Vua Cua là hệ thống gồm 5 nhà hàng chuyên phục vụ món cua, 6 xe đẩy – bike và 1 cloud-kitchen. Sở dĩ, founder Đoàn Thị Anh Thư phải chạy sấp mặt để ra mắt 6 xe đẩy và 1 cloud-kitchen trong năm nay, là muốn đề phòng trường hợp các nhà hàng phải đóng cửa và quy định chống dịch chỉ chấp nhận bán mang đi.

Tuy nhiên, ‘người tính không bằng trời tính’, khi số lượng F0 tại Sài Gòn tăng nhanh không kiểm soát, lệnh cấm cả bán thức ăn chế biến sẵn được ban ra, Anh Thư buộc phải đóng cửa tất cả các hệ thống của mình.

Chị Đoàn Thị Anh Thư – founder kiêm CEO Vua Cua

Tuy nhiên, sau gần 1,5 năm sống chung với dịch, hụt hẫng đã qua nhanh và chị không còn cảm thấy hoảng loạn như khi đầu dịch.

Nhờ sự chuẩn bị kỹ càng – đặc biệt là hệ thống công nghệ chỉn chu, Vua Cua có đủ khả năng và nguồn lực để nhanh chóng chuyển đổi mô hình kinh doanh, từ bán thức ăn chế biến sẵn chuyển sang bán thức ăn sơ chế có thể tích trữ lâu, rồi lần lần chuyển sang bán rau củ quả và sắp đến còn bán thêm cá tươi.

VUA CUA CHUẨN BỊ CHO THỜI ĐIỂM NÀY TRƯỚC 1 NĂM

“Linh động là một phẩm chất rất quan trọng trong mùa dịch. Vua Cua đã linh động chuyển mình, không chỉ bán nguyên liệu cua mà còn bát tất cả thực phẩm thiết yếu dễ sử dụng, dễ bảo quản cho người dân trong mùa dịch”, Anh Thư mở đầu câu chuyện.

Tuy nhiên, để có thể linh động chuyển đổi mà vẫn thành công, cần phải có sự chuẩn bị rất dài trước đó.

Cũng theo Anh Thư, thật ra nói ‘chuyển mình mùa dịch’ mà mọi thứ chỉ chuẩn bị 100% khi lệnh giãn cách được áp dụng là chưa đủ.

Nói đúng ra, sự chuẩn bị của Vua Cua được bắt đầu lên kế hoạch và thực hiện từ thời điểm dịch bùng lần thứ nhất (tháng 3/2020).

Thời điểm đó, Vua Cua cũng rất khó khăn để thích ứng khi mà doanh số đến từ bán mang đi chỉ mới chưa tới 9% trên tổng doanh số.

Thời điểm đó, Anh Thư đã nhận định: Covid-19 sẽ kéo dài rất lâu thậm chí 2-3 năm (vì để chế vắc xin cũng mất gần 1 năm, rồi triển khai tiêm diện rộng lại cả hành trình dài), chưa kể hiệu ứng khủng hoảng kinh tế dẫn đến thu nhập và chi tiêu khách hàng sẽ giảm trầm trọng theo hiệu ứng domino.

Founder Vua Cua – Anh Thư đang làm clip hướng dẫn làm bánh bao nhân khoai môn.

“Muốn nhanh chóng thu gọn chi nhánh và mở rộng kênh online tức thì khi có lệnh giãn cách, Vua Cua phải có hệ thống công nghệ mạnh; vậy nên tôi đã quyết định startup của mình phải quyết liệt cùng chuyện chuyển đổi số.

Do đó, tôi đã cất công chiêu mộ một CTO và xây dựng một team công nghệ cho công ty, nhằm có thể triển khai hệ thống quản lý doanh nghiệp – đơn hàng, đồng thời hoàn thiện các quy trình nhận đơn hàng từ website, tổng đài, fanpage (với ứng dụng chatbot)”, Anh Thư cho biết.

Dù chuẩn bị thực hiện chuyển đổi số từ tháng 4/2020, nhưng cho đến hiện tại, Vua Cua vẫn chỉ mới hoàn thiện được phần website, tối ưu 50% đoạn đường, lõi ERP (gồm tài chính kế toán, thu mua – kho vận, POS bán hàng) cũng mới hoàn tất 50%. Dù vậy, với sự chuẩn bị đó cũng đủ cho Vua Cua chuyển mình rất dễ dàng cho đợt dịch bùng phát lần 4 này.

Cụ thể: ngày 01/6, Vua Cua triển khai phương án cho đóng 4/5 nhà hàng, đóng 5/6 điểm Vua Cua bike, chỉ mở 1 nhà hàng + 1 Vua Cua bike + 01 bếp trung tâm. Tất cả nhằm đầu tư hết công suất sản xuất các sản phẩm phục vụ nhu cầu dự trữ mùa dịch, như: bánh bao 5 loại nhân, chả giò tôm – cua, thịt cua gỡ sẵn, chả cua sống, chả cua hấp chín sẵn, nem cua bể….

Ngoài ra, Vua Cua còn đầu tư sản xuất các loại nước chấm như muối ớt xanh, nước chấm tiêu…, các loại hải sản đông lạnh từ 100% hàng sống như mực, bạch tuộc, tôm sú, ốc hương… 100% sản phẩm được bán online thông qua hệ thống bán hàng online của công ty và qua các nền tảng như Tiki, Now và Grab.

Tuy nhiên, không phải cứ có chuẩn bị sẽ thì mọi chuyện sẽ suôn sẻ. Sau khi bán hàng một thời gian và có nhiều đơn hàng hơn, công suất sản xuất bắt đầu gặp vấn đề, bởi 100% sản phẩm đều sản xuất bằng tay, chưa áp dụng máy móc; trong khi lượng đơn hàng mỗi ngày lại nhận tới trung bình 500 đơn.

Chưa tính tới chính sách nhà nước liên tục thay đổi, đi từ chỉ thị này qua tới chỉ thị khác một cách đột ngột, rồi thêm chính sách shipper không được liên thông quận, lúc thì cấm app lúc thì mở shipper app… khiến cho cả team Vua Cua hụt hơi khi chạy theo, dẫn tới cả hệ thống tắc nghẽn đơn, khách nửa giục nửa phàn nàn, thậm chí cáu giận. Lúc đó, Anh Thư chỉ biết bình tĩnh, bình tĩnh và bình tĩnh.

“Muốn gỡ rối, quan trọng là phải quyết định ngay. Khi shipper các app bị cấm, Vua Cua đã nhanh chóng triển nhanh đội ngũ shipper nội bộ hơn 20 người để kịp với thay đổi chính sách.

Còn về công suất sản xuất: tôi sắp xếp lại lịch để tất cả nhân viên có thể sản xuất tập trung.

Nghĩa là cứ 2 ngày, mọi người chỉ tập trung sản xuất 2 loại sản phẩm theo số lượng đã lên kế hoạch sẵn.

Yêu cầu là phải đạt mục tiêu và nếu không đạt sẽ phải tăng ca. Đồng thời tăng cường và tinh gọn các khâu soạn hàng hoá và sắp đơn theo tuyến quận hợp lý.

Nhờ sự quyết tâm của cả tập thể và văn hoá ‘làm hết sức, chơi hết mình’ cùng làm việc có trách nhiệm đã gầy dựng hơn 5 năm qua, đến hiện tại Vua Cua đã làm được: tăng lên 300 đơn hàng trên ngày, có thể sẽ tăng lên công suất 500 đơn trong vài ngày tới”, Anh Thư chia sẻ.

BÁN THÊM RAU CỦ QUẢ VÀ CÁ NHẰM TĂNG CƯỜNG THÊM KÊNH DOANH THU

Ngoài bán thức ăn sơ chế, Vua Cua đang bán thêm rau củ quả và sắp tới bán thêm cá.

Sau khi mảng sản xuất cốt lõi của Vua Cua trong giai đoạn này bắt đầu ổn định, Anh Thư họp với team, bắt đầu đưa thêm 50SKU nông sản và rau củ vô bán.

Đầu tiên, bởi ngành này không cần phải sản xuất, có thể giảm bớt áp lực hàng sản xuất; sau nữa, đây là mặt hàng có thể dùng kèm với hải sản trong mùa dịch.

Anh Thư hồi tưởng: hồi tuần đầu nhảy qua mảng rau củ, cả team còn lúng túng nên rau bị dập úng và héo rất nhiều. Nhận thấy vấn đề, chị lập tức đích thân xuống kho sắp xếp. Sau đó, cộng với bên Vua Cua có kho mát nên trữ rau tươi xanh được 48 tiếng.

Hiện tại, nhờ sự cố gắng của Anh Thư và cả team, tỷ lệ huỷ rau củ hiện dưới 5%, tỉ lệ rau héo dập tới tay khách cũng không nhiều và Vua Cua sẵn sàng bù thêm nếu khách khiếu nại mà không cần kiểm tra lại sản phẩm.

“Hiện tại, chúng tôi đang kiểm soát kho từng tí một, sàn dơ cũng không được, rau nào sắp đúng chỗ đó. Rau nào dễ hư dập úng ưu tiên gói giấy kỹ để cao và riêng. Nay kho hàng hóa ra vô nhiều nên sắp xếp hơi lộn xộn, nhưng tuyệt đối sạch sẽ.

Cũng may mắn là bên Vua Cua đã ứng dụng hệ thống quản trị doanh nghiệp, nên tôi có thể kiểm tra mọi thứ real time mỗi ngày. Nên giờ đưa rau củ vô thất thoát hay gì kiểm soát được hết.

Trước đây Vua Cua chỉ dùng kế toán và POS của 1 đơn vị cung cấp của Việt Nam. Số liệu thất thoát có khi 60 ngày mới ra của tháng trước. Giờ thì coi mỗi ngày thích lắm. Giờ chỉ cần mở hệ thống rồi vào coi là tôi có thể biết kho còn gì và hết gì luôn, muốn biết tình trạng hàng hóa như thế nào có thể cho kiểm kê online”, Anh Thư tự tin cho hay.

Trước đây, Anh Thư nhận thấy đa số doanh nghiệp F&B đều đưa thất thoát vào chi phí, Vua Cua trước đây cũng thế, nhưng giờ nhờ hệ thống công nghệ có thể kiểm soát mọi thứ online, nên ‘kho mất đồ ở ca ai nhân viên đó phải chịu’.

Không phải nhân viên của Vua Cua gian dối, mà vì nhiều nguyên nhân các bạn làm ẩu, ví dụ: hàng hủy quên ghi hủy, chuyển kho không ghi nhận chuyển, bán hàng mà xuất bill thiếu.

Rồi trong mùa dịch, mấy đơn khách đã chuyển khoản rồi, nhân viên giao xong quên bấm hoàn thành, giao tiếp mà khách đàng hoàng thì nói nhận rồi, không thì nhận 2 đơn. Tới hồi kế toán kiểm tra ra, lệnh chuyển khoản đó giao 2 lần. Nếu không có hệ thống tốt, thì những chuyện này có trời mới biết.

“Hiện tại, chúng tôi vẫn đang trong quá trình tập trung hoàn thiện hệ thống. Theo quan điểm của tôi, nếu chúng tôi có một hệ thống – quy trình tốt sẽ hạn chế lỗi của nhân viên và khiến họ làm việc tốt hơn. Dự kiến đến cuối năm, hệ thống của Vua Cua sẽ hoàn thiện”, CEO Vua Cua tiết lộ.

Bánh mì là một trong những mặt hàng bán chạy nhất của Vua Cua suốt thời gian qua.

Hiện tại, tỷ lệ huỷ đơn của Vua Cua vẫn chỉ dưới 5%.

Lý do: không chỉ riêng Vua Cua mà gần như tất cả các cửa hàng đều không thể giao đơn nhiều, nên khách hiểu sẽ chịu đợi. Nếu khách nào hối thúc mà thời gian vẫn phải đợi quá lâu, Vua Cua sẽ cho tặng món và hoàn tiền để giữ thiện cảm với khách.

Ngoài ra, Vua Cua vẫn đang trả đơn cho khách đều và đang cho nhân viên tập trung 100% dữ liệu khách huỷ đơn, hết tuần sau, Vua Cua sẽ cho tặng món đồng loại cho danh sách huỷ đơn vì đợi lâu này

Vua Cua cũng quyết không tăng giá bán hàng chế biến cua và hải sản, còn mảng rau vì là ngành mới nên tăng theo giá báo từ nhà cung cấp. Từ đầu mùa dịch đến giờ, Vua Cua có tăng giá 1 lần.

Trong mùa dịch, như tất cả doanh nghiệp, Vua Cua cũng phải cân đo giá kỹ. Có hôm đang nhập mặt hàng kia 10.000 đồng/kg, nhưng hôm sau đầu vào tăng 25.000 đồng, startup này vẫn quyết định giữ giá cũ, ‘sẽ lấy cái này bù cái kia’. Đội kế toán bên Vua Cua kiểm soát margin cực kỹ, nên khi giá nhập lệch là sẽ báo ngay cho CEO.

Vua Cua còn chuẩn bị ra mắt thêm ngành cá biển Phú Quốc với tầm 10 loại cá. Cá sẽ được bắt tận ghe trong tình trạng còn sống, sau đó sơ chế sạch đóng khay cấp đông nhanh.

BÍ QUYẾT TĂNG ĐƠN HÀNG

‘Vô chiêu thắng hữu chiêu’ và ‘kịch bản là không có kịch bản’ không có nghĩa chúng ta không có gì hết, mà là đã có sẵn trong quá trình xây dựng 01 doanh nghiệp bền vững từ những ngày đầu: chất lượng sản phẩm – dịch vụ, tinh thần doanh nghiệp, niềm tin – uy tín, quy trình vận hành – quản trị…

Khi chúng ta quyết định chuyển mình, quyết định bán gì nó đều phải nhất quán với định vị thương hiệu mà chúng ta đang theo đuổi.

Khi rủi ro xảy ra, mọi thứ đã có sẵn công thức và ‘nước sẽ chảy về chỗ trũng’, khi cầu lớn hơn cung tức là nước nhiều hơn các lỗ trũng, nếu doanh nghiệp đã tạo được sẵn các lỗ trũng càng sâu thì sẽ hứng được nhiều nước hơn.

“Thực tế là sản phẩm Vua Cua đã nổi tiếng về chất lượng và khẩu vị phù hợp người Việt, cho nên khi nhu cầu của xã hội thay đổi, Vua Cua chỉ cần thay đổi nhẹ. Cụ thể: chuyển 100% sản phẩm chế biến sẵn qua sản phẩm ready to cook/eat thì có thể hứng đơn rồi. Việc còn lại là kênh bán hàng thì tôi cũng có nói qua các kênh ở trên”, Anh Thư khẳng định.

Dù đang vững vàng chèo lái Vua Cua đi đúng hướng, song chị Anh Thư cho rằng, mình vẫn đang trong quá trình vừa làm vừa học hỏi thêm từ các Shark, từ các anh chị doanh nhân lớn và giỏi hơn.

Anh Thư chỉ muốn chia sẻ: ở vị trí CEO nên nói ít và định hướng cho nhân viên “hành động” nhiều hơn nói; giấc mơ phải đủ lớn nhưng hành động nhỏ và chi tiết; làm thật và ăn thật. Lãnh đạo nên là tấm gương cho nhân viên để tập thể dù là 5-10-100-1000 nhân viên có cùng một hướng đi, văn hoá, mục tiêu thì rủi ro gì cũng có thể vượt qua.

Case study 2 về giải pháp kinh doanh trong mùa dịch:

Công ty nội thất chuyển sang bán thực phẩm chỉ trong 72h: CEO livestream chốt 500 đơn với 5 tấn thực phẩm/ngày, doanh thu bằng 1/2 so với nội thất trước dịch

Đứng trước 2 lựa chọn, hoặc cho anh em nghỉ ngơi mấy tháng rồi quay lại làm, hoặc tìm gì đó bán để kiếm dòng tiền duy trì hoạt động, vị CEO đã quyết định chọn phương án thứ hai. Theo anh, việc chuyển sang bán thực phẩm thiết yếu không chỉ giúp hỗ trợ người dân, đảm bảo an sinh xã hội mà còn giúp công ty duy trì “sự sống” trong đợt bùng dịch nghiêm trọng này.

Cuộc chuyển mình nước rút trong 72 giờ

Anh Vũ Trung Anh Rim là founder kiêm CEO của BEYOURs – một thương hiệu bán nội thất gia đình khá nổi trên các sàn thương mại điện tử từ năm ngoái. Tuy nhiên, giống như nhiều doanh nghiệp tại TP. HCM, công ty phải tuân theo các chỉ thị giãn cách của Chính phủ, ngừng kinh doanh mặt hàng không thiết yếu.

Vị CEO kể: “Khi mới có chỉ thị giãn cách xã hội lần đầu, chúng tôi đã đóng cửa toàn bộ showroom, các gian hàng ở siêu thị và thực hiện 3 tại chỗ ở Kho & nhà máy. Tôi xuống ở cùng anh em và tập trung 100% vào online, thực hiện dự án livestream: “Mua nội thất cùng CEO BEYOURs mỗi ngày” để có thể gần hơn với khách hàng nhằm gia tăng cơ hội bán hàng.

Nhưng chỉ kéo dài được 1 tuần thì thành phố ra chỉ thị mới, chỉ cho phép các đơn vị bán hàng thiết yếu được hoạt động. Vì vậy mà kinh doanh đồ nội thất coi như đứng hình luôn.

Dù không bán được nội thất nhưng tôi vẫn phải nuôi cả trăm nhân sự, riêng chi phí vận hành đã khoảng 1,5 tỷ đồng/tháng. Tôi đứng trước 2 lựa chọn, hoặc cho anh em nghỉ ngơi mấy tháng rồi quay lại làm, hoặc tìm gì đó bán để kiếm dòng tiền duy trì hoạt động. Ngay sáng hôm sau, tôi quyết định doanh nghiệp mình phải bán thực phẩm”, anh chia sẻ.

May mắn thay, vợ anh Rim quê ở Đà Lạt – vựa rau của miền Nam, nên cùng với sự hỗ trợ của gia đình và các cộng sự, bạn bè,… mà anh nhanh chóng tìm được nguồn cung rau củ.

Vị CEO lập tức thành lập team dự án bao gồm Team chiến lược, kỹ thuật hệ thống Website, Team thu mua,… với tư duy cơ bản: Ai giỏi gì làm đó, mục tiêu trong vòng 24 giờ phải hoàn thiện hệ thống vận hành website, xin được giấy đăng ký bán thực phẩm và trong vòng 48 giờ phải ra được đơn hàng đầu tiên.

Tuy nhiên, công ty gặp khó khăn trong khâu vận chuyển.

“Tôi mất thêm 24 giờ nữa để tìm hiểu và giải quyết vấn đề này. Cuối cùng, chính xác là sau 72 giờ, công ty đã mở bán thực phẩm thiết yếu. Ngày đầu tiên chúng tôi chốt được 500 đơn hàng từ website mà chưa cần dùng đến một đồng marketing.

Lúc ấy, tôi tận dụng mối quan hệ trên Facebook của mình và sử dụng chính fanpage bán nội thất trước đó.

Nhiều người sợ việc chuyển dịch sẽ ảnh hưởng tới thương hiệu nhưng tôi thì không nghĩ vậy. Thương hiệu được tạo nên từ bản chất con người và đội ngũ, còn bán gì không quan trọng, miễn là mang lại giá trị”.

Từ “vỡ trận” đến chốt đơn tưng bừng

Bán thực phẩm thiết yếu, hàng tươi sống không hề đơn giản, nhất là với đội ngũ chưa từng có kinh nghiệm. Trong tuần đầu tiên, công ty chịu thiệt hại tài chính rất nhiều vì thất thoát do hư hỏng, và chưa cân đối được khối lượng mua vào. Hệ thống cũng bị khách hàng phàn nàn liên tục vì soạn hàng không kịp và cũng không kịp giao.

“Mới đầu chúng tôi bán cả combo lẫn bán lẻ, tôi tạo đến hơn 70 mã sản phẩm để khách hàng mua gì cũng được. Nhưng điều này khiến chúng tôi gặp rắc rối trong vận hành, đặc biệt khâu đóng gói, mất rất nhiều thời gian/đơn hàng và sai sót sản phẩm rất nhiều.

Chưa kể ban đầu, năng lực giao hàng còn hạn chế. Một ngày nhận 500 đơn hàng mà chúng tôi chỉ giao được 100-150 đơn là đuối rồi. Nhưng chúng tôi chấp nhận điều đó, hành động nhanh thì chi phí bài học sẽ lớn, bây giờ ngồi đó mà tính toán thì lại càng rủi ro và mất thời gian.

Đứng trước nguy cơ quá tải hệ thống, chúng tôi thông báo dừng nhận đơn hàng trong vòng 3 ngày để điều chỉnh quy trình vận hành và tạo ra nhiều điểm chạm để tiếp nhận thông tin khách hàng, giúp họ an tâm”, anh Rim nhớ lại.

Công ty tập trung tạo ra các combo phù hợp với nhiều đối tượng nhất để tiện trong cả mua hàng lẫn sử dụng. Những sản phẩm nào có nguồn hàng ổn định, nhu cầu lớn thì mới bán lẻ. Đến ngày thứ 11 kể từ khi mở bán, công ty đã đạt được mục tiêu giao hàng trong 72 giờ và ra mắt dịch vụ giao 24 giờ. Không còn đơn hàng nào bị trễ, thậm chí khách đặt trong 72 giờ thì công ty đã giao trong 48 giờ.

Thực phẩm, rau củ tập kết tại kho…

Thời điểm hiện tại, hệ thống đã có thể vận hành trơn tru, doanh số trung bình 500 đơn/ngày. Anh Rim cho biết luôn cố gắng bán ra với mức giá bình ổn nhất có thể với mục tiêu chỉ cần đủ chi phí duy trì doanh nghiệp, đồng thời chung tay cùng Sài Gòn vượt dịch.

“Tôi may mắn được rất nhiều khách hàng, từ kênh bán nội thất ủng hộ. Sau khoảng 1 tuần thì tỷ lệ khách quay lại lên tới 50%, đây là một tỷ lệ rất cao.

CEO liên tục livestream bán hàng

Trong tuần đầu chúng tôi có những trải nghiệm chưa tốt do bị quá tải nhưng đội ngũ thẳng thắn thừa nhận và chăm sóc khách hàng rất tốt. Trên fanpage, số hotline để khách hàng liên hệ chính là số của tôi, khách hàng khiếu nại sẽ gặp CEO. Họ an tâm và tôi cũng tiếp nhận, xử lý luôn. Tôi kêu gọi khách hàng nếu có vấn đề gì hãy ý kiến, phản ánh ngay, chúng tôi luôn luôn lắng nghe. Nhờ những cách xử lý đó mà khách hàng rất thương”.

Với số lượng đơn hàng đều đặn, giá trị trung bình 500.000 đồng/đơn và có chiều hướng gia tăng, công ty của anh Rim thu hiện tại đang tiêu thụ khoảng 5 tấn thực phẩm/ngày. Doanh số gần như đã đạt đến điểm hoà vốn để công ty nuôi bộ máy như trước khi có dịch và bằng 50% doanh thu bán nội thất ngày thường.

Bên cạnh đó, 30% nhân sự của công ty vẫn duy trì vận hành và nhận sản xuất nội thất cho các nhà máy khác, ví dụ như sản xuất tủ cho khu bệnh viện dã chiến với tinh thần 3 tại chỗ (ăn, ngủ, làm việc).

Bài học kinh nghiệm

Theo anh Rim, việc chuyển sang bán thực phẩm thiết yếu không chỉ giúp hỗ trợ người dân, đảm bảo an sinh xã hội mà còn giúp công ty duy trì “sự sống” trong đợt bùng dịch nghiêm trọng này.

“Nhiều khách còn khóc khi nhận được hàng, vì trong khu phong toả, không ai giao hàng cho họ, họ cũng không thể mua được. Khi chúng tôi tập trung giao hàng bằng xe hơi và xe tải thì điểm tiếp xúc rất ít. Các đơn hàng gần như đều thanh toán online và không dùng tiền mặt để hạn chế tối đa tiếp xúc, trong những trường hợp bất khả kháng lắm, ví dụ như người già thì chúng tôi sẽ nhận tiền mặt, và cũng linh hoạt giao cả những đơn hàng xa có khi là hơn 40km khi nhận thấy khách hàng gặp khó khăn. Anh em giao hàng cũng mặc đồ bảo hộ kín mít và khử khuẩn liên tục.

Ngoài bán thì chúng tôi cũng làm thiện nguyện. Chúng tôi đi đến khu phong toả làm thiện nguyện hoặc cuối ngày tặng thực phẩm, rau củ cho người dân sống xung quanh, người vô gia cư, rồi hỗ trợ đồ ăn cho các chiến sĩ tại chốt chặn.

Có lẽ vì cảm nhận được ý nghĩa của công việc nên nhân viên của tôi không hề kêu ca. Thậm chí lúc mệt, tôi còn đi ngủ nhưng nhiều nhân viên vẫn thức, nổi bật có những anh em chỉ ngủ 2 tiếng/ngày, liên tục 1 tuần mà không ai bắt buộc.. Họ nhận hàng, đóng gói từ 10h đêm đến 5h sáng và chiến đấu cả ngày hôm sau. Nhiều bạn bị bố mẹ gọi điện, bắt về nhưng họ không chịu.

Sau một thời gian thì bố mẹ ở nhà cũng bớt lo lắng và để các bạn tiếp tục làm. Công ty cũng tiếp tục tổ chức các chương trình đào tạo để nhân sự giữ được tinh thần, đồng lòng trong mùa dịch.”, vị CEO bày tỏ.

Với việc chuyển đổi thành công, CEO BEYOURs cho biết sẽ duy trì việc kinh doanh thực phẩm thiết yếu sau dịch, nhưng mô hình cụ thể thế nào thì sẽ cần cân nhắc thêm.

Theo anh Rim, trong bối cảnh mọi kế hoạch đều tính theo ngày, theo giờ như hiện tại thì “hoàn thành hơn hoàn hảo. Nghĩa là chúng ta cứ làm đi, vừa làm vừa sửa, không ai hoàn hảo 100% cả.

Thêm nữa, không nên than vãn, đổ thừa cho những yếu tố ngoại cảnh, điều mà bản thân không thể kiểm soát được. Thay vào đó, hãy tập trung vào công việc của mình.

Khi xây dựng một doanh nghiệp có giá trị văn hoá hiện hữu trong mỗi người đủ mạnh, cộng thêm đòn bẩy công nghệ và hệ thống thì cho dù hoàn cảnh nào, chúng ta sẽ dễ dàng thích nghi”.

Tạm kết

Bài viết đã chia sẻ cho bạn về 2 case study về cách mà doanh nghiệp nhỏ SME đã linh hoạt áp dụng các giải pháp kinh doanh trong mùa dịch. Hy vọng đã mang lại cho bạn thông tin hữu ích.

Chúc bạn sức khỏe và thành công, vượt qua đại dịch này.