Bài học về lợi thế cạnh tranh Michael Porter cho doanh nghiệp Việt

Từ những nghiên cứu thực tế hàng chục năm, kết luận về lợi thế cạnh tranh Michael Porter để lại nhiều bài học giá trị về kinh doanh và quản trị. Đặc biệt, giáo sư Michael Porter rút ra một kết luận khiến không ít người ngỡ ngàng là muốn tạo ra lợi nhuận lớn nhiều khi phải kiếm từ các khách hàng nhỏ.

Khi một công ty duy trì được lợi nhuận vượt trên mức trung bình ngành, công ty đó được cho là có một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Mục tiêu của nhiều chiến lược kinh doanh là đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Lợi thế cạnh tranh Michael Porter đúc kết gồm hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản, đó là:

• Lợi thế chi phí
• Lợi thế khác biệt

Lợi thế cạnh tranh tồn tại khi một công ty có thể mang lại những lợi ích tương tự như các đối thủ của mình nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc mang lại những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt).

Như vậy, một lợi thế cạnh tranh cho phép công ty cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty.

Lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt được xem như là những ưu thế của công ty vì nó mô tả vị trí đứng đầu của công ty trong ngành, cả về chi phí và sự khác biệt.

Quan điểm dựa trên nguồn lực nhấn mạnh rằng một công ty sử dụng các nguồn lực và khả năng của nó để tạo ra một lợi thế cạnh tranh, kết quả là tạo ra được giá trị vượt trội. Sơ đồ dưới đây kết hợp các quan điểm nguồn lực và quan điểm định vị để minh họa cho khái niệm lợi thế cạnh tranh:

Mô hình lợi thế cạnh tranh Michael Porter

Nguồn lực và khả năng

Theo quan điểm dựa vào nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh, công ty phải có các nguồn lực và khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu không có ưu thế vượt trội này, các đối thủ cạnh tranh đơn giản là sẽ bắt chước những gì công ty đang làm và bất kỳ lợi thế nào cũng sẽ nhanh chóng biến mất.

Nguồn lực là những tài sản cụ thể của công ty, được dùng để tạo ra một lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt mà một số đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một cách dễ dàng. Sau đây là một số ví dụ về những nguồn lực đó:

• Bằng sáng chế và Nhãn hiệu
• Bí quyết riêng
• Cơ sở khách hàng có sẵn
• Danh tiếng của công ty
• Vốn thương hiệu

Khả năng đề cập đến năng lực sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả của công ty. Một ví dụ để minh họa đó là khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Những khả năng này được gắn vào hành vi của tổ chức, nó không dễ dàng được ghi lại như những quy trình đơn giản, và do đó rất khó cho các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước.

Các nguồn lực và khả năng của công ty cùng nhau tạo thành năng lực đặc biệt cho tổ chức. Những năng lực này tạo điều kiện cho sự đổi mới, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng, tất cả đều có thể được tận dụng để tạo ra lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt.

Lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt

Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bằng cách sử dụng các nguồn lực và khả năng để đạt được cấu trúc chi phí thấp hơn hoặc tạo ra một sản phẩm khác biệt. Một công ty sẽ tự định vị nó trong ngành bằng việc lựa chọn lợi thế về chi phí thấp hay sự khác biệt. Quyết định này là một thành tố cốt lõi trong chiến lược cạnh tranh của công ty.

Một quyết định quan trọng khác là phân khúc thị trường họ nhắm tới rộng hay hẹp. Porter đã tạo ra một ma trận sử dụng lợi thế chi phí, lợi thế khác biệt, độ rộng hẹp của phân khúc thị trường để xác định một bộ chiến lược chung mà công ty có thể theo đuổi trong việc tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh.

Tạo ra giá trị

Công ty tạo ra giá trị bằng cách thực hiện một loạt các hoạt động mà Porter định nghĩa là chuỗi giá trị. Ngoài các hoạt động tạo ra giá trị riêng cho chính công ty, công ty còn cần tổ chức một hệ thống giá trị gồm các hoạt động theo chiều dọc, bao gồm các nhà cung cấp ở phía trên và các kênh phân phối ở phía dưới.

Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, công ty phải thực hiện một hoặc nhiều hoạt động tạo giá trị mà theo đó giá trị tổng thể họ tạo ra phải lớn hơn so với đối thủ. Giá trị vượt trội được tạo ra bằng cách giảm thiếu chi phí hoặc gia tăng lợi ích vượt trội cho người tiêu dùng (khác biệt).

Những tài liệu nên đọc

Porter, Michael E., Lợi thế cạnh tranh: Tạo ra và duy trì hiệu suất vượt trội

Trong Lợi thế cạnh tranh, Michael Porter phân tích cơ sở của lợi thế cạnh tranh và trình bày chuỗi giá trị như là một khuôn khổ để phát hiện và làm nổi bật nó. Công trình này bao gồm:

• 10 yếu tố lớn tác động vào chi phí doanh nghiệp
• Khác biệt hóa bằng chuỗi giá trị trong tâm trí người mua
• Nhận thức của người mua về giá trị và những dấu hiệu của giá trị
• Làm thế nào để đối phó với các sản phẩm thay thế
• Vai trò của công nghệ trong lợi thế cạnh tranh
• Phạm vi cạnh tranh và tác động của nó đối với lợi thế cạnh tranh
• Những gợi ý cho chiến lược cạnh tranh tấn công và cạnh tranh phòng thủ

Lợi thế cạnh tranh làm cho những khái niệm này trở nên cụ thể và có thể thực hiện được. Cuốn sách này xứng đáng có một chỗ đứng riêng trong bộ sưu tập những chiến lược cốt lõi trong kinh doanh cho các nhà chiến lược.

Bài học về lợi thế cạnh tranh Michael Porter cho doanh nghiệp Việt

Hai ‘chiếc bẫy’ trong cạnh tranh

GS Porter trong một hội nghị được tổ chức tại Việt Nam đã phân tích cốt lõi của khái niệm chiến lược cạnh tranh, chỉ ra những sai lầm mà các doanh nghiệp thường vấp phải trong chiến lược cạnh tranh, phát triển và đưa ra những gợi ý sâu sắc để thoát khỏi tình trạng này.

Theo GS Porter, hiện nay nhiều doanh nghiệp đang nhầm lẫn giữa mục tiêu và chiến lược.

Nhiều công ty xác định chiến lược là quốc tế hóa, toàn cầu hóa, sát nhập các công ty nhỏ nhưng ông chỉ ra đó là mục tiêu chứ không phải chiến lược. Cha đẻ thuyết cạnh tranh chỉ rõ chiến lược phải là xác lập một lợi thế cạnh tranh độc đáo. Không có lợi thế cạnh tranh thì không thể cạnh tranh thành công trên thương trường được.

GS Porter nhấn mạnh mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là lợi tức từ vốn đầu tư và duy trì được sự phát triển dài hạn, tạo ra các giá trị kinh tế.

Tuy nhiên, rất nhiều công ty hiện nay đang chạy theo tăng trưởng mà không có lợi nhuận và GS nhận xét thực tế có rất nhiều công ty Việt Nam rơi vào chiếc bẫy này. “Tăng trưởng như thế rất dễ nhưng sẽ không có lợi thế cạnh tranh nào cả. Cần đặt mục tiêu hàng đầu là khả năng sinh lời, sau đó mới đến lượt tăng trưởng” – GS Porter nói.

Chiếc bẫy thứ hai cần phải tránh mà GS cảnh báo là tư duy rập khuôn, bắt chước.

Đó là khi thấy người khác đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, mình cũng nhao theo một cách cảm tính. Sai lầm lớn nhất là cạnh tranh đối đầu trực tiếp với đối thủ thông qua những chiến lược rập khuôn, khiến khách hàng không còn sự lựa chọn nào tốt hơn, khiến lợi nhuận của công ty này thu được đồng nghĩa với thua lỗ của công ty khác. Kiểu cạnh tranh đối đầu sẽ làm xói mòn khả năng sinh lời của ngành và kết quả cuối cùng của cuộc cạnh tranh này là không có ai thắng.

Tạo khác biệt để chiến thắng

Nếu như trong cuộc nói chuyện lần thứ nhất tại Việt Nam, cha đẻ học thuyết cạnh tranh đưa ra lời khuyên đáng nhớ nhất là không nên sản suất ra sản phẩm tốt nhất hay rẻ nhất mà hãy làm ra sản phẩm phù hợp nhất thì điểm nhấn trong buổi thuyết trình lần này mà GS Porter muốn chuyển tải chính là sự khác biệt, độc đáo để giành lợi thế cạnh tranh.

Bài học thành công của các công ty cà phê Nespressco, hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines và hãng xe tải Paccar tại Mỹ được GS Porter dẫn chứng nhiều lần trong bài thuyết trình của mình như các ví dụ tiêu biểu của việc doanh nghiệp đã thành công nhờ biết tìm ra sự khác biệt.

Cả ba công ty này đều đã phát hiện ra những ‘khoảng trống’ mà các công ty khác bỏ qua hoặc không để ý tới. Nespressco phát minh ra viên nén cà phê tiện lợi mà vẫn sành điệu, hãng sản xuất xe tải hạng nặng Paccar nhằm vào những người mua xe tải tự doanh với những đặc điểm cá nhân chứ không phải các hãng vận tải lớn.

Còn hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines liên tục có lãi trong môi trường khắc nghiệt nhờ sáng tạo ra một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo từ năm 1975 mà các hãng khác không thể sao chép được.

Từ những nghiên cứu thực tế hàng chục năm, GS Porter rút ra một kết luận khiến không ít người ngỡ ngàng là muốn tạo ra lợi nhuận lớn phải kiếm từ các khách hàng nhỏ. Thay vì bắt chước kẻ khác và lao vào cuộc cạnh tranh mà rốt cuộc không ai thắng, GS Porter khuyên các doanh nghiệp cần phải trở nên khác biệt.

Cơ hội chiến thắng sẽ cực lớn nếu ta tự tạo ra một phân khúc thị trường hoàn toàn mới, tìm ra một đối tượng khách hàng mới chưa có ai để ý hoặc bị bỏ quên. Đây chính là điểm mấu chốt quan trọng nhất trong thuyết cạnh tranh của ông. Kiên định theo mục tiêu này, các đối thủ cạnh tranh sẽ tránh được nguy cơ đối đầu trực tiếp trong khi cùng có cơ hội để phát triển theo định hướng riêng của mình. Điểm cốt lõi của việc trở nên khác biệt đối với mỗi doanh nghiệp hay nền kinh tế là việc lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường, một đối tượng khách hàng nhất định và tập trung đầu tư cho những cơ hội đó.

Để tập trung vào việc xác lập một vị thế cạnh tranh độc đáo, chuỗi giá trị độc đáo, theo GS Porter, doanh nghiệp cần phải biết từ bỏ một số lợi ích nhỏ, cần phải biết ‘đánh đổi’ nghĩa là quyết định không làm hoặc không cung cấp một số sản phẩm, dịch vụ nhất định nhằm tập trung sức lực chăm sóc đối tượng khách hàng ưu tiên. GS nhấn mạnh đây là sự đánh đổi mang tính chiến lược vì nếu không đánh đổi doanh nghiệp sẽ không trở nên độc đáo trên thị trường. Độc đáo hơn sẽ thu lợi lớn từ thị trường có biên lợi nhuận cao hơn.

Cha đẻ thuyết cạnh tranh cũng lưu ý về tính nhất quán, liên tục trong chiến luợc cạnh tranh. Chiến lược đó phải được thực hiện trong một thời gian dài và không thể cứ thay đổi chiến lược hàng năm bởi lẽ nếu thay đổi xoành xoạch thì khách hàng không thấu hiểu được giá trị công ty, nhân viên cũng không thấm nhuần mục tiêu mà công ty đề ra. GS Porter khuyến cáo chỉ thay đổi chiến lược cạnh tranh một cách sáng suốt nếu tình hình đòi hỏi và không nên thường xuyên. Ông dẫn ví dụ hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines 30 năm nay không thay đổi chiến lược cạnh tranh, nhiều công ty trong top 500 doanh nghiệp Mỹ hàng đầu như HP, Apple…cũng vậy.

GS Porter nhận xét ở Việt Nam ‘trông mọi người đều có vẻ ổn’ nhưng cạnh tranh trong ngành thường bị bóp méo, cản trở và vô hiệu hóa hay sự độc quyền thâm căn cố đế là đặc trưng của những nền kinh tế mới nổi như Việt Nam. Theo GS, nhiều công ty Việt Nam giành lợi thế và đúng là lớn ở trong nước nhưng thực tế các công ty đó chẳng là gì nếu bước ra sân chơi toàn cầu.

GS Porter cho rằng đã đến lúc Việt Nam cần xác định cho mình một mô hình phát triển kinh tế mới, một vị trí xứng đáng trong chuỗi giá trị toàn cầu để làm cơ sở cho các hoạt động đầu tư, phát triển. Vấn đề cạnh tranh bằng vị thế độc đáo một lần nữa được cha đẻ thuyết cạnh tranh ‘xoáy’ vào và chân tình khuyên: “Bắt chước Trung Quốc trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa giá rẻ là điều Việt Nam hoàn toàn không nên làm”.

Địa phương hóa thay vì toàn cầu hóa

Theo Giáo sư Michael Porter, tất nhiên có nhiều khi doanh nghiệp không có khả năng lựa chọn cái mình làm nhưng nếu có thể thì nhất định phải tìm ra một vị trí độc tôn bằng cách tạo sự khác biệt. Muốn vậy, doanh nghiệp không nên chạy theo đối thủ cạnh tranh, cũng như không hướng tới mọi khách hàng, mà phải định vị mình một cách cụ thể bằng cách xác định nhu cầu mới của khách hàng.

Ông nói: “Nhiều công ty đã bỏ sót rất nhiều nhu cầu mới của những khách hàng mới. Vì vậy, các bạn hãy tạo ra những sản phẩm gần gũi với người tiêu dùng của mình. Hãy địa phương hóa thay vì toàn cầu hóa. Hãy tạo ra những giá trị để chia sẻ”.

Người tiêu dùng thì muốn gì? Về căn bản, họ muốn “sức khỏe tốt, môi trường sạch sẽ, nhà ở an toàn, dinh dưỡng tốt, không tai nạn”. Từ những lợi ích chung này, doanh nghiệp có thể xác định ra rất nhiều chỗ trống của thị trường để họ lấp đầy. Đó cũng là trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.