8 nguyên tắc của nhà quản trị hiệu quả

8 nguyên tắc của nhà quản trị hiệu quả

8 nguyên tắc làm việc của nhà quản trị hiệu quả

Những nhà quản trị hiệu quả đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một số người không cần rèn luyện vẫn có thể quản trị hiệu quả, tuy nhiên đa phần là nhờ sự rèn luyện. Sự hiệu quả có thể được học và phải học được. Trong cuốn Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại, nhà quản trị nổi tiếng Peter Drucker đã nêu ra 8 nguyên tắc của nhà quản trị hiệu quả.

Một nhà quản trị hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo theo cách mọi người vẫn thường hiểu hoặc nằm trong những khuôn mẫu mà chúng ta thường định nghĩa.

Họ nằm ngoài những khuôn khổ đó xét về tính cách, thái độ, các giá trị, điểm mạnh và cả những điểm yếu của họ. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, người dễ tính hay thích kiểm soát, người rộng rãi hay sống chi li.

Nhưng điểm chung nhất khiến tất cả họ trở thành nhà quản trị hiệu quả là họ cùng áp dụng 8 nguyên tắc sau:

8 nguyên tắc của nhà quản trị hiệu quả

8 nguyên tắc làm việc của nhà quản trị hiệu quả

  • Họ hỏi: “Đâu là những việc cần hoàn thành?”
  • Họ hỏi: “Điều gì tốt cho tổ chức?”.
  • Họ có các kế hoạch hành động cụ thể, rõ ràng.
  • Họ dám chịu trách nhiệm về những quyết định của mình.
  • Họ chịu trách nhiệm trong mọi hoạt động giao tiếp.
  • Họ tập trung vào cơ hội thay vì vào vấn đề.
  • Họ điều hành những cuộc họp mang lại hiệu quả cao.
  • Họ nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

1. Họ hỏi: “Đâu là những việc cần hoàn thành?”

Khi Harry Truman trở thành Tổng thống Mỹ năm 1945, ông biết chính xác mình muốn làm gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội.

Ngay khi tự hỏi cần phải làm gì, ông nhận ra rằng ngoại giao là ưu tiên hàng đầu. Ông bắt đầu với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng ngoại giao và quốc phòng. Kết quả, ông trở thành tổng thống thành công nhất trong ngoại giao của Mỹ.

Tương tự, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là mở rộng thị trường ra nước ngoài mà là loại bỏ những lĩnh vực kinh doanh không chiếm vị trí nhất nhì trong ngành, bất kể lợi nhuận cao bao nhiêu.

Trong tự truyện của mình, Jack Welch cho biết cứ năm năm ông lại tự hỏi: “Cái gì cần phải được làm bây giờ?”. Mỗi lần như vậy, ông lại có một ưu tiên mới và khác biệt. Trong suốt nhiệm kỳ của mình, ông đã đưa giá trị của General Electric tăng 4.000%.

2. Họ hỏi: “Điều gì tốt cho doanh nghiệp?”

Quy tắc này đặc biệt quan trọng với các nhà điều hành công ty gia đình. Trong các công ty gia đình thành công, một người được thăng chức khi và chỉ khi người đó thể hiện được sự vượt trội rõ ràng so với tất cả những người họ hàng trong cùng một đẳng cấp.

Đặt câu hỏi “Điều gì tốt cho doanh nghiệp?” không đảm bảo họ sẽ ra quyết định đúng, nhưng không đặt ra câu hỏi này chắc chắn sẽ dẫn đến quyết định sai lầm.

3. Phát triển các kế hoạch hành động

Nhà quản lý xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp gì trong vòng 1,5-2 năm tới? Tôi sẽ cố gắng đạt được kết quả nào? Khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?”. Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động.

Thêm vào đó, bản kế hoạch cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những kỳ vọng trước đó. Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của người lãnh đạo.

4. Chịu trách nhiệm cho các quyết định của mình

Việc xem xét lại các quyết định tại những thời điểm đã thống nhất trước cũng quan trọng không kém việc ra quyết định một cách cẩn thận.

Điều này giúp các nhà quản trị nhận ra đâu là những điểm mạnh của họ, họ cần hoàn thiện và bổ sung gì. Các quyết định được tạo ra từ mọi cấp bậc của tổ chức. Những quyết định xuất phát từ cấp dưới đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền tảng thông tin kiến thức.

5. Có trách nhiệm trong giao tiếp thông tin

Nhà quản trị hiệu quả cần đảm bảo rằng những kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ được hiểu đúng, đầy đủ. Điều này có nghĩa là họ phải chia sẻ kế hoạch và yêu cầu những góp ý từ đồng nghiệp.

Đồng thời, cho mọi người hiểu là họ cần những thông tin gì để hoàn thành công việc. Nhà quản trị phải xác định được thông tin họ cần, đề nghị được cung cấp và liên tục thúc giục cho đến khi nhận được đầy đủ.

6. Tập trung vào cơ hội thay vì vào những trở ngại

Trên hết, những nhà điều hành hiệu quả coi các thay đổi là một cơ hội hơn là mối đe dọa. Họ cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội. Ở nhiều công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hằng tháng là danh sách những trở ngại chính.

Sẽ tốt hơn nhiều nếu liệt kê danh sách các cơ hội ở trang đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai. Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và giải quyết một cách hợp lý.

7. Điều hành hiệu quả các cuộc họp

Bí quyết là hãy quyết định trước thể loại cuộc họp. Chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể đã được hoàn thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác.

8. Nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”

Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm cao nhất trong việc hoặc chia sẻ hoặc trao quyền cho người khác. Họ đại diện cho tổ chức, vì vậy họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của chính mình.

Rèn luyện để trở thành nhà quản trị hiệu quả

8 nguyên tắc làm việc của nhà quản trị hiệu quả

Trong 8 nguyên tắc làm việc của nhà quản trị hiệu quả thì hai nguyên tắc đầu mang lại cho họ những hiểu biết cần thiết. Bốn nguyên tắc tiếp theo giúp họ biến kiến thức thành hành động hiệu quả. Hai nguyên tắc cuối đảm bảo rằng toàn thể nhân viên trong tổ chức cảm nhận được tinh thần trách nhiệm và sự đáng tin cậy.

1. Thu thập kiến thức bạn cần

Lưu ý rằng câu hỏi không phải là: “Tôi muốn làm gì?”. Tự hỏi về những việc cần được thực hiện và suy nghĩ nghiêm túc về câu hỏi ấy là điểm mấu chốt đối với thành công của nhà quản lý. Thiếu câu hỏi này có thể khiến nhà quản trị có năng lực nhất cũng trở thành không hiệu quả.

Đáp án cho câu hỏi “Cần phải làm gì?” hầu như luôn mang lại nhiều nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng một nhà quản trị hiệu quả không bao giờ để mình bị chia nhỏ. Họ chỉ tập trung vào một nhiệm vụ.

Nếu họ thuộc nhóm những người làm việc hiệu quả nhất khi thường xuyên thay đổi nhịp độ công việc, có thể họ sẽ chọn hai nhiệm vụ cùng lúc. Tôi chưa từng gặp nhà quản lý nào làm việc hiệu quả khi họ chọn làm đồng thời nhiều hơn hai nhiệm vụ.

Do đó, sau khi xác định việc cần làm, nhà quản trị hiệu quả cần đặt mức độ ưu tiên và đầu tư thỏa đáng cho chúng.

Đối với một CEO, ưu tiên hàng đầu có thể là xác định sứ mệnh của công ty. Nhiệm vụ hàng đầu của một trưởng bộ phận có thể là xác định lại vai trò của bộ phận mình trong công ty. Những nhiệm vụ khác, bất kể quan trọng hay cấp thiết đến đâu, cũng để lại sau.

Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu, nhà quản trị cần đặt lại mức độ ưu tiên cho các nhiệm vụ tiếp theo, chứ không chuyển sang nhiệm vụ ưu tiên thứ hai trong danh sách ưu tiên trước đó. Câu hỏi đúng cần đặt ra là:

“Việc quan trọng phải làm lúc này là gì?”. Và kết quả thường là một danh sách các ưu tiên mới, khác với danh sách ban đầu.

Thói quen thứ hai của nhà quản trị hiệu quả – cũng quan trọng không kém thói quen đầu tiên – là tự hỏi “Điều đó có tốt cho tổ chức hay không?”. Họ không hỏi điều đó có tốt cho chủ sở hữu, giá cổ phiếu, nhân viên hay nhà quản trị hay không.

Tất nhiên họ hiểu rằng cổ đông, nhân viên hay nhà quản trị có tiếng nói quan trọng, những người sẽ ủng hộ các quyết định, hoặc ít nhất là đồng ý với các quyết định của họ, nếu chúng hiệu quả. Họ hiểu rằng giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với cổ đông, mà với cả doanh nghiệp bởi chỉ số giá cổ phiếu trên thu nhập cổ phần (P/E) sẽ quyết định chi phí vốn. Nhưng họ cũng hiểu rằng quyết định không tốt cho doanh nghiệp cũng không tốt cho bất kỳ cổ đông nào.

Việc hỏi “Điều gì tốt cho tổ chức?” không đảm bảo sẽ đem lại một quyết định hiệu quả. Ngay cả nhà quản trị hiệu quả nhất cũng chỉ là con người, với bản chất là luôn tồn tại những sai lầm và định kiến. Tuy nhiên, nếu không đặt ra câu hỏi, chắc chắn bạn sẽ đưa ra nhiều quyết định sai lầm.

2. Lập kế hoạch hành động

8 nguyên tắc làm việc của nhà quản trị hiệu quả

Các nhà quản trị là những con người của hành động. Mọi kiến thức đều trở nên vô dụng nếu nhà quản trị không chuyển hóa chúng thành hành động. Nhưng trước khi bắt tay vào việc, nhà quản trị cần lên kế hoạch cho tất cả hành động của họ. Họ cần suy nghĩ về kết quả mong muốn, về những trở ngại có thể xuất hiện, những sửa đổi trong tương lai, những mốc hoàn thành quan trọng và kế hoạch sử dụng thời gian của họ.

Trước hết, nhà quản trị cần xác định kết quả mong muốn bằng cách đặt câu hỏi:

  • Doanh nghiệp trông đợi điều gì trong vòng 18 tháng hay hai năm tới?
  • Tôi cam kết thực hiện những gì? Trong thời hạn bao lâu?

Sau đó họ cần cân nhắc những trở ngại có thể xảy ra:

  • Những hành động này có phù hợp với nguyên tắc đạo đức không?
  • Có hợp pháp không?
  • Có được tổ chức chấp nhận không?
  • Có tương thích với sứ mệnh, các giá trị và chính sách của tổ chức không?

Tất cả các câu trả lời “có” không đảm bảo rằng hành động của họ là hiệu quả. Tuy nhiên, bất cứ câu trả lời “không” nào đều dẫn đến hành động sai và không hiệu quả.

Bản kế hoạch hành động là một bản liệt kê những dự định chứ không phải một bản cam kết. Nó cần được sửa đổi thường xuyên bởi mỗi bước đi thành công, hay thất bại, đều mang đến những cơ hội mới; hoặc đối với từng thay đổi trong môi trường kinh doanh hay trên thị trường và đặc biệt là trong từng con người bên trong tổ chức. Vì thế, bản kế hoạch được cần có chỗ cho sự điều chỉnh linh hoạt sau này.

Hơn nữa, một bản kế hoạch hành động cần bao gồm một hệ thống kiểm soát để có thể so sánh kết quả với những dự kiến ban đầu.

Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải là kim chỉ nam cho việc quản lý thời gian của nhà quản trị. Thời gian là nguồn lực khan hiếm nhất và quý giá nhất của nhà quản trị.

Cho nên, kế hoạch hành động sẽ không phát huy tác dụng nếu nó không chỉ ra được nhà quản trị cần sử dụng thời gian của mình thế nào.

3. Hành động

a. Chịu trách nhiệm về những quyết định của mình

Một quyết định chưa thể được xem là đã được đưa ra cho đến khi mọi người biết:

  • ai là người chịu trách nhiệm thực hiện;
  • thời hạn hoàn thành;
  • những người chịu ảnh hưởng bởi quyết định đó, và vì vậy họ phải được biết, hiểu rõ và đồng ý với quyết định – hay ít nhất là họ không phản đối nó.
  • những người cần được thông báo về quyết định, ngay cả khi họ không trực tiếp bị nó ảnh hưởng.

Một số không nhỏ các quyết định của tổ chức gặp thất bại do chúng không đạt được các điều kiện trên.

Việc định kỳ xem xét lại các quyết định tại những thời điểm đã thống nhất trước cũng quan trọng không kém việc ra quyết định một cách cẩn thận. Nhờ đó, các quyết định kém có thể được chỉnh sửa trước khi chúng gây ra thiệt hại. Việc xem xét lại có thể bao gồm từ kết quả cho tới các giả định đằng sau chúng.

Việc xem xét lại là đặc biệt quan trọng đối với các quyết định trọng yếu, và khó khăn nhất trong mọi loại quyết định – chẳng hạn như các quyết định tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự.

Nhà quản trị cũng có trách nhiệm đối với tổ chức và đồng nghiệp về việc xử lý các nhân viên không thể hiện được năng lực theo yêu cầu ở những vị trí quan trọng. Có thể về khách quan, nhân viên không có lỗi khi họ hoàn thành không tốt nhiệm vụ, tuy nhiên, họ vẫn phải bị thuyên chuyển. Những người không hoàn thành nhiệm vụ mới cần cơ hội quay trở lại vị trí trước đó với công việc và mức lương cũ.

Việc nhìn nhận lại các quyết định một cách hệ thống cũng là một công cụ giúp nhà quản lý tự phát triển bản thân. Kiểm tra lại kết quả của các quyết định so với những dự tính ban đầu giúp các nhà quản trị nhận ra đâu là điểm mạnh của họ, họ cần hoàn thiện gì và họ thiếu kiến thức hay thiếu thông tin ở mặt nào. Nó cũng chỉ ra thành kiến của nhà quản trị. Nó thường xuyên cho thấy quyết định của họ không tạo ra kết quả vì họ không đặt đúng người vào đúng việc.

Phân bổ người giỏi nhất vào đúng vị trí là một công việc rất quan trọng và khó khăn mà các nhà quản trị thường xem nhẹ, một phần bởi vì những người giỏi nhất đã quá bận rộn. Việc nhìn nhận lại các quyết định một cách hệ thống cũng chỉ ra cho các nhà quản trị điểm yếu của họ, đặc biệt trong những lĩnh vực mà họ không hề có năng lực. Trong những lĩnh vực đó, nhà quản trị thông minh sẽ tránh ra quyết định hay hành động. Họ sẽ phân quyền cho người khác. Mọi người đều có những lĩnh vực không hoàn thiện. Trên hành tinh này không tồn tại cái gọi là nhà quản trị thiên tài.

b. Có trách nhiệm trong giao tiếp

Nhà quản trị hiệu quả cần đảm bảo rằng những kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ được hiểu đúng và đầy đủ. Điều này có nghĩa là họ phải chia sẻ kế hoạch hành động và yêu cầu những góp ý từ đồng nghiệp – cả cấp trên, cấp dưới, và những người cùng cấp. Đồng thời, họ cho mọi người hiểu họ cần những thông tin gì để hoàn thành công việc. Dòng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thường được chú ý hơn. Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần lưu tâm đến những nhu cầu thông tin từ những người cùng cấp và từ cấp trên.

c. Tập trung vào cơ hội

Nhà quản trị giỏi là người biết tập trung vào cơ hội thay vì vào vấn đề. Tất nhiên mọi vấn đề phát sinh đều cần được quan tâm giải quyết, “không được phép giấu kim trong bọc”. Tuy nhiên, điều quan trọng là việc giải quyết vấn đề không tạo ra thành quả nào cả. Nó chỉ ngăn chặn thiệt hại.

Chỉ khai thác cơ hội mới tạo ra kết quả. Trên tất cả, nhà quản trị hiệu quả xem thay đổi là một cơ hội chứ không phải nguy cơ. Họ đánh giá những thay đổi cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp một cách hệ thống và đặt câu hỏi: “Làm thế nào có thể khai thác thay đổi này, biến nó thành cơ hội cho doanh nghiệp?”. Đặc biệt, nhà quản trị thường xem xét 7 tình huống dưới đây để tìm kiếm cơ hội:

  • thành công hay thất bại ngoài dự kiến của chính doanh nghiệp của họ, của đối thủ cạnh tranh hay một doanh nghiệp trong ngành;
  • khoảng trống giữa những gì đang làm và những gì có thể làm trên thị trường, trong quy trình sản xuất, sản phẩm hay dịch vụ (ví dụ, vào thế kỷ 19, ngành công nghiệp giấy chỉ tập trung vào 10% giá trị của mỗi cây gỗ – phần có thể chế biến thành bột giấy và bỏ phí 90% còn lại);
  • những đổi mới trên quy trình sản xuất, sản phẩm hay dịch vụ dù diễn ra trong hay ngoài doanh nghiệp, trong hay ngoài ngành;
  • những thay đổi trong cấu trúc ngành hay cấu trúc thị trường;
  • nhân khẩu học;
  • thay đổi trong cách nghĩ, các giá trị, nhận thức, tâm trạng hay ý nghĩa;
  • kiến thức mới hay kỹ thuật mới.

Việc phân bổ nhân sự là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào cơ hội. Nhà quản trị hiệu quả sẽ phân công những người giỏi nhất làm việc trên những cơ hội thay vì với các vấn đề.

Một cách để phân bổ nhân sự hướng tới cơ hội là lập một danh sách liệt kê những cơ hội có thể đến với doanh nghiệp và một danh sách những nhân viên làm việc tốt nhất trong toàn doanh nghiệp.

Sau đó, ghép người giỏi nhất với cơ hội tốt nhất. Tại Nhật Bản, phương pháp kết hợp này được xem là nhiệm vụ nhân sự chính trong các tập đoàn lớn hay các cơ quan chính phủ. Thói quen này chính là một trong những thế mạnh lớn nhất của các doanh nghiệp Nhật.

d. Điều hành các cuộc họp đạt hiệu quả cao

Các nghiên cứu về một ngày làm việc của nhà quản trị đều phát hiện rằng dù là nhà quản trị cấp thấp hay chuyên viên cao cấp, họ cũng phải thường xuyên làm việc cùng người khác – nghĩa là tham gia họp hành hay một dạng giao tiếp nào đó – trong khoảng thời gian tương đương hơn nửa ngày làm việc, trừ ngoại lệ là một số ít ỏi các nhà nghiên cứu cấp cao. Ngay cả những cuộc nói chuyện với chỉ một cá nhân khác cũng là họp.

Do đó, các cuộc họp sẽ có hiệu quả cao nếu nhà quản trị biết cách tiến hành các cuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo rằng các cuộc họp là những buổi làm việc thực sự chứ không phải là nơi để mọi người tuôn ra những lời nói sáo rỗng. Điểm mấu chốt của việc họp hiệu quả là xác định trước loại cuộc họp sẽ tiến hành:

  • Họp để chuẩn bị cho một tuyên bố, một thông báo nội bộ hay một thông cáo báo chí: Để hiệu quả, mỗi thành viên tham gia phải chuẩn bị sẵn một bản thảo. Cuối buổi họp, một thành viên được chỉ định trước có trách nhiệm phổ biến nội dung hay gởi biên bản cuộc họp cho các thành viên còn lại.
  • Họp để thông báo – chẳng hạn, thông báo về thay đổi nhân sự: Cuộc họp cần được giới hạn trong nội dung đã được thông báo.
  • Cuộc họp trong đó chỉ một thành viên báo cáo: Báo cáo đó phải được thảo luận trước.
  • Cuộc họp trong đó một số thành viên báo cáo: Hoặc không có thảo luận, hoặc việc thảo luận chỉ giới hạn ở những câu hỏi làm rõ các báo cáo.
  • Đồng thời, đối với mỗi báo cáo cần có một khoảng thời gian ngắn dành cho mọi thành viên đặt câu hỏi. Nếu họp theo dạng này, các báo cáo phải được phát cho từng thành viên trước buổi họp. Trong cuộc họp, mỗi báo cáo nên được giới hạn trong một khoảng thời gian định sẵn – ví dụ, 15 phút.
  • Cuộc họp để thông báo thông tin cho một nhà quản trị cấp cao. Nhà quản trị cần lắng nghe và đặt câu hỏi, và nên trình bày ngắn gọn các ý chứ không thuyết trình.
  • Cuộc họp với mục đích duy nhất là giao lưu với những nhà quản trị cao cấp. Các nhà quản trị cấp cao chỉ hiệu quả khi họ không để những cuộc họp kiểu này chiếm nhiều thời gian làm việc trong ngày của họ.

Cuộc họp muốn đạt hiệu quả cao phải có tính tự kỷ luật cao. Việc đó đòi hỏi nhà quản trị phải xác định rõ loại cuộc họp mà họ định tiến hành và kiên định với quyết định đó, đồng thời nhà quản trị cũng cần biết dừng cuộc họp ngay khi mục tiêu của cuộc họp đã đạt được.

Nhà quản trị hiệu quả không đưa ra một nội dung mới để thảo luận thêm mà họ sẽ tóm tắt lại các giải pháp và chấm dứt cuộc họp.

4. Nghĩ và nói “Chúng ta”

Thói quen cuối cùng: không nghĩ hay nói “Tôi”. Thay vào đó, hãy nghĩ và nói “Chúng ta”. Nhà quản trị hiệu quả hiểu rằng họ có trách nhiệm lớn nhất, một trách nhiệm không thể chia sẻ hay ủy quyền. Nhưng họ có được thẩm quyền đó là do họ nhận được sự tin tưởng của tổ chức. Điều đó có nghĩa là họ suy nghĩ cho nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của bản thân. Nghe có vẻ đơn giản nhưng trên thực tế, điều này không dễ dàng chút nào và cần được tuân thủ chặt chẽ.

Các nhà quản trị hiệu quả rất khác nhau. Mỗi người có đặc điểm tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, các giá trị và niềm tin của riêng mình, nhưng họ có điểm chung là biết chọn việc đúng để làm. Một số người có tỏ ra hiệu quả bẩm sinh. Nhưng nhu cầu cần có các nhà quản trị tài năng là rất lớn và chỉ những con người xuất chúng thôi vẫn chưa đủ đáp ứng cho nhu cầu này.

Hiệu quả là sự rèn luyện. Và, như mọi nguyên tắc khác, hiệu quả có thể học được và chúng ta phải bỏ công sức ra mới thụ đắc được nó.

Nguồn sách: NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI – Peter F.Drucker

>