OKR là gì? Ví dụ cụ thể và có mẫu áp dụng OKR tại doanh nghiệp

OKR là gì? Hệ thống quản trị này hiệu quả thế nào? Tôi xin chia sẻ một số kinh nghiệm thực tế khi triển khai OKR tại doanh nghiệp của tôi để các bạn cùng tham khảo và ứng dụng cho doanh nghiệp của mình.

Vào năm 2017 khi tôi bắt đầu mở rộng quy mô công ty theo cách mạnh mẽ nhất có thể. Công ty của tôi lúc đó đã được 5 năm tuổi nhân sự khoảng 40 người.

Chỉ trong vòng 2 năm quy mô nhân sự tăng lên hơn 100 người. Và thời điểm này mọi thứ bắt đầu trở nên lộn xộn, tôi không thể điều hành công ty theo những gì mình muốn.

“Tôi luôn phải đứng trước lựa chọn làm điều gì trước, làm điều gì sau”

Đã có lúc tôi muốn đóng cửa công ty của mình vì mọi thứ trở nên mất kiểm soát còn tôi thì không có một phương pháp quản trị nào hiệu quả.

Thật may mắn, tôi đã gặp được OKR thông qua cuốn sách Measure What Matters của John Doerr và nó đã thực sự cuốn hút tôi.

Những tính chất của OKR đã giúp tôi giải quyết tất cả những khó khăn mà mình đang gặp phải.

Tôi cũng đã tìm hiểu về OKR từ rất nhiều chuyên gia khác trên thế giới trong đó nổi bật có Paul R. Niven & Ben Lamorte đồng tác giả cuốn sách “Objective & Key Results” xuất bản cuối năm 2016; Felipe Castro một diễn giả – nhà tư vấn – nhà huấn luyện OKR.

Từ những kiến thức về OKR bài bản theo chuẩn quốc tế và kinh nghiệm thực tiễn áp dụng OKR của bản thân mình.

Trong bài viết này tôi sẽ chia sẻ để giúp các bạn có thể hiểu rõ về OKR là gì,tại sao phương pháp OKR lại được minh chứng hiệu quả bởi thành công của nhiều bộ máy quản lý các tập đoàn hàng đầu thế giới, như Google, Twitter, LinkedIn, Facebook, Microsoft, Uber,…?  và những lợi ích của nó, giúp các bạn giải đáp những hiểu lầm thường gặp về OKR.

Hãy cùng tìm hiểu qua bài viết dưới đây nhé!

Trước hết chúng ta làm rõ khái niệm OKR là gì.

OKR là gì? Okr là viết tắt của từ gì?

Okr là gì # viết tắt từ chữ gì

OKR là viết tắt của từ tiếng anh Objective and Key Results:

• Objective (O) – Mục tiêu
• Key Results (KRs) – Các kết quả chính.

OKR (Objectives and Key Results) là phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Objective) và các Kết quả chính (Key Results) được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu sử dụng.

Nó là một công cụ đơn giản để tạo sự liên kết và tham gia của toàn bộ tổ chức xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được.

John Doerr – tác giả cuốn sách Measure What Matters là người có công rất lớn trong việc truyền bá OKR đến thế giới.

Ông cũng là người đã đưa OKR đến với Google và OKR đã giúp cho Google phát triển mạnh mẽ như ngày hôm nay.

John Doerr có một công thức về OKR như sau:

I will (Objective) as measured by (Key Results)

Tôi sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính)

• Mục tiêu – Objectives (O): Nơi mà bạn muốn đến.
• Các kết quả chính – Key results (KRs): Những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.

OKR ra đời xoay quanh 2 câu hỏi khác nhau:

• Mục tiêu (Objective): Tôi muốn đi đâu?
• Kết quả then chốt (Key Result): Tôi đến đó bằng cách nào?

Objective là mục tiêu của công ty, phòng ban hoặc cá nhân. Còn Key Result là những bước đo lường cần thiết để đạt được mục tiêu doanh nghiệp mong muốn.

OKR được duy trì từ bộ máy cấp cao trong tổ chức đến từng cá nhân, tạo ra mối liên kết giữa các tầng mục tiêu tác động lên nhau và giúp mọi người có chung một chí hướng.

Lịch sử hình thành OKR

▶︎ 1954 – Phương pháp OKR bắt nguồn từ MBO (Management By Objectives), phương pháp quản trị theo mục tiêu do Peter Drucker khởi xướng vào năm 1954.

Tinh thần xuyên suốt của MBO là thiết lập mục tiêu có thể tạo nên hiệu suất cao hơn cho nhân viên, cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên MBO có 2 điểm yếu:

• Mục tiêu được giao từ trên xuống (vẫn theo lối “Thác đổ”) khiến nhân viên thiếu tính chủ động, sáng tạo
• MBO áp dụng thời gian dài có thể khiến nhân viên áp lực hoặc tìm cách đàm phán hạ thấp mục tiêu khiến suy giảm hiệu suất làm việc chung toàn công ty.

Nguồn gốc OKR xuất phát từ MBO của Peter Drucker

Với MBO, Peter Drucker được gọi là Người đặt ra quản lý.

▶︎ 1970s – Trên cơ sở kế thừa nguyên lý MBO, Andy Grove đã phát triển OKR trên gốc MBO nhưng khắc phục được những điểm yếu của MBO.

Điểm nổi trội của phương pháp OKR so với MBO là các mục tiêu luôn cần gắn với các kết quả chính.

OKR thời điểm đó đã được Andy Grove – CEO huyền thoại của Intel đưa vào ứng dụng và kiểm chứng sự thành công.

Tuy nhiên, cách đánh giá kết quả thực hiện OKR thời điểm này còn khá cứng nhắc, chỉ là đạt được hoặc chưa đạt được.

▶︎ 1999 – John Doerr – một nhân viên thân cận của Andy Grove, sau khi rời Intel đã tiếp tục phát triển OKR.

John Doerr đã mang OKR đến với Google và góp phần đem đến thành công vượt trội cho Google.

Google khi áp dụng OKR có cách đánh giá kết quả thực hiện linh hoạt hơn so với Intel.

OKR lúc này thay vì chỉ được phân loại là đạt hay không đạt thì được đánh giá theo thang điểm 0 – 1.0.

Theo đó:

• 0.7 – 1.0: Biểu thị bằng màu xanh lá – hoàn thành OKR
• 0.4 – 0.6: Biểu thị bằng màu vàng – có tiến bộ công việc nhưng không hoàn thành OKR
• 0.0 – 0.3: Biểu thị bằng màu đỏ – không có sự tiến bộ, cố gắng trong công việc hoặc mục tiêu không phù hợp thực tế

▶︎ 2010+ – OKR sau khi được áp dụng và kiểm chứng sự thành công tại Google đã được hàng loạt các tập đoàn, công ty hàng đầu trên thế giới ở nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau áp dụng.

Có thể kể đến các công ty như: Youtube, Amazon, Twitter; Dropbox; Linkedin; Oracle; Uber…

1. Câu chuyện của Google Chrome

Năm 2003, Sundar Pichai, một trong 3 CEO hiện nay của Google đảm nhận chức phó chủ tịch phụ trách phát triển sản phẩm của Google.

Mục tiêu của anh là thiết kế lại toàn bộ một trình duyệt website mới, đó chính là Google Chrome.

Mục tiêu của Google Chrome: Phát triển một nền tảng thế hệ tương lai cho ứng dụng website.

Kết quả then chốt là Chrome xuất hiện trên thị trường và phải đạt được 20 triệu người sử dụng trong 7 ngày.

Có nhiều cải tiến đáng kể được đưa ra, nhưng trình duyệt Chorme chỉ chiếm được 3% thị phần trình duyệt website sau đó, không đủ đạt được kết quả then chốt.

Vì vậy, Google quyết định chia nhỏ mục tiêu trên và đưa ra một OKR “con”.

Trong đó: Mục tiêu mới được đặt ra “làm website được trình duyệt nhanh như tạp chí”.

Kết quả then chốt mới đã tăng tốc độ Javascript hơn 10 lần sau 4 tháng và 20 lần trong 2 năm.

Đến năm 2010, Chorme đã đạt mục tiêu 111 triệu người dùng.

2. Câu chuyện của Youtube

Là một nền tảng nội dung, YouTube muốn người xem tăng thời lượng xem của mình lên, thời lượng đó đo bằng phút, từ đó tăng doanh thu quảng cáo (tỉ lệ theo thời lượng xem và số người xem).

Mục tiêu của Youtube tăng thời gian xem trung bình cho mỗi người dùng.

Vì vậy, kết quả then chốt để Youtube đạt được mục tiêu là tăng tổng thời gian người xem lên XX phút mỗi ngày, mở rộng ứng dụng hoạt động 2 hệ điều hành mới và giảm thời gian tải video xuống X%.

Các kết quả then chốt đều nhắm vào việc làm cho thời gian xem trung bình của mỗi người tăng lên.

Nếu kết quả then chốt đầu tiên đạt được một cách quá dễ dàng thì con số đó không đủ thách thức.

Và mục tiêu đó sẽ được thay đổi ở vòng OKR tiếp theo.

Các nhân viên của Google tiết lộ, họ luôn cố gắng đạt được 70% kết quả then chốt.

3. Câu chuyện của Uber

Giả định, mục tiêu của Uber trong năm 2014 là tăng số lượng và độ phủ sóng của các tài xế trong hệ thống Các mục tiêu và kết quả then chốt được “chia nhỏ” thành.

Mục tiêu 1 tăng độ “phủ sóng” của tài xế lên khu vực hoạt động.

Và kết quả then chốt chính là tăng sự xuất hiện của tài xế Uber trong từng khu vực lên 20%, tăng thời gian lái xe trung bình của tài xế lên 26 giờ/tuần, ở tất cả các khu vực hoạt động.

Mục tiêu 2 tăng hiệu suất các tài xế thì kết quả then chốt là giảm thời gian đón xuống <10 phút.

Mục tiêu 3 tăng mức độ hài lòng của tài xế. Kết quả then chốt là xác định và đo điểm số hạnh phúc của người lái xe, tăng số điểm hạnh phúc của lái xe lên 75%.

Công thức của OKR là gì? Cấu trúc OKR như thế nào

Okr là gì # các thành tố OKR

Các thành tố trong công thức OKR bao gồm:

• Mục tiêu (Objective): là một tuyên bố định tính, được thiết kế để định hướng và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Mục tiêu trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì?”. Một mục tiêu tốt cần ngắn gọn, có tính khả thi, và đủ lớn để truyền cảm hứng cho tất cả mọi người.
• Kết quả then chốt (Key result): là những “dấu mốc” mang tính định lượng, đo lường sự thành công của mục tiêu được đưa ra. Đơn giản hơn, kết quả then chốt sẽ trả lời câu hỏi: “ Chúng ta đang ở đâu trên hành trình tiến tới mục tiêu?”. Một mục tiêu chiến lược lớn nên được chia nhỏ thành từ 2 – 5 kết quả then chốt ngắn hạn.

Nguyên tắc hoạt động của OKR dựa trên hệ thống niềm tin sau:

• Tính tham vọng: Objective luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực
• Tính đo lường được: Key Result được gắn với các mốc có thể đo lường được.
• Tính minh bạch: Tất cả thành viên từ CEO đến thực tập sinh đều có thể theo dõi OKR của tổ chức.
• Tính hiệu suất: OKR không được dùng để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên

Cấu trúc của OKR trong doanh nghiệp bao gồm:

Okr là gì # mối quan hệ với chiến lược

OKR của công ty (OKR thuộc sở hữu của giám đốc):

Đây là một bức tranh lớn, những gì ban giám đốc nghĩ rằng cả công ty cần chú vào trong một khoảng thời gian nhất định (1 chu kỳ).

OKR của công ty giống như “kim chỉ nam” để tất cả cùng hiểu vào thời điểm hiện tại điều gì là quan trọng và tất cả chúng ta phải tập trung vào làm.

Mục tiêu của Giám đốc:

O – Tồn tại trong khủng hoảng.

• KR1 : Giữ được 50% khách hàng.
• KR2: Ký mới 4 hợp đồng từ khách hàng chính phủ.
• KR3: Đảm bảo dòng tiền dương 6 tháng liên tục.

OKR của nhóm, phòng ban (OKR thuộc sở hữu của trưởng nhóm):

Định nghĩa ra những ưu tiên của nhóm sẽ hỗ trợ để thực hiện mục tiêu chung của công ty.

Không phải là tập hợp những OKR của nhân viên.

Mục tiêu của Trưởng phòng Kế toán:

O – Cân đối dòng tiền 6 tháng tiếp theo.

• KR1: Có 10 báo cáo gửi BGĐ kịp thời về dòng tiền.
• KR2: Đảm bảo thu hồi công nợ đạt 80%.
• KR3: Tiết kiệm chi phí hoạt động đạt 10 tỷ.

OKR của cá nhân:

Một cá nhân khi sở hữu bộ OKR sẽ hiểu rõ nhiệm vụ chi tiết cụ thể của mình, cần thực hiện những điều gì để góp phần đạt được mục tiêu của nhóm.

Mục tiêu của nhân viên Kế toán:

O – Báo cáo kịp thời dòng tiền công ty.

• KR1: Thu thập số liệu công nợ mỗi thứ 2 trong 25 tuần liên tiếp.
• KR2: Tổng hợp chi phí công ty và gửi trưởng phòng 25 lần.
• KR3: Làm 6 dự báo dòng tiền tháng.

Nguyên tắc OKR

Giới hạn số mục tiêu

Mỗi người sở hữu 3-5 bộ OKR, được tập trung hoàn toàn, không xao nhãng, không việc phát sinh.

Chúng ta đang làm việc quá nhiều mà không thật sự hiệu quả. Theo một khảo sát của Gallup (Tổ chức nghiên cứu và thăm dò ý kiến toàn cầu có trụ sở tại Washington Mỹ) cho thấy rằng 50% công việc chúng ta đang làm hàng ngày tại công ty là lãng phí.

Với OKR chúng ta bắt buộc phải giới hạn

• Trong một chu kỳ công việc mỗi người chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 mục tiêu được kết nối chặt chẽ với cấp trên và với những người liên quan.
• Mỗi mục tiêu chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 Kết quả chính (Key Results) cần thực hiện
• Thậm chí chỉ có 1 bộ OKR cũng tốt, điều này tạo ra sự tập trung hết mức với công việc.

Với OKR chúng ta sẽ làm ít hơn nhưng sẽ hiệu quả hơn

Nguyên tắc giới hạn số mục tiêu sẽ được áp dụng ở cả cấp độ công ty, cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân.

Trong suốt và minh bạch

Các mục tiêu của tổ chức được công khai, mọi người đều nhìn thấy các ưu tiên của người khác, điều đó tạo ra tính liên kết và tập trung. Nhân viên hiểu được bản thân đang đóng góp thế nào vào mục tiêu chung.

Có quá nhiều bí mật hay sự không rõ ràng (Một cách cố tình hoặc vô ý) trong tổ chức chúng ta khiến chúng ta giống một đội quân bị bịt mắt.

Biết các mục tiêu cấp cao giúp nhân viên hiểu hơn ý nghĩa, vai trò công việc mình đang làm, điều này sẽ giúp người nhân viên tạo ra động lực.
Biết mục tiêu của người khác, phòng ban khác giúp chúng ta dễ dàng kết nối, phối hợp trong công việc, tránh các xung đột.
Công ty giống như một đội bóng, mỗi cầu thủ cần biết mục tiêu từng trận đấu và mục tiêu của cả mùa giải, vai trò và vị trí của bản thân và đồng đội.

Một tổ chức càng trong suốt bao nhiêu thì hiệu suất công việc tập thể sẽ càng cao bấy nhiêu

Trách nhiệm cá nhân

Mỗi bộ OKR cần có chủ sở hữu, trách nhiệm thuộc về cá nhân. Mỗi người tự chủ và chủ động với mục tiêu của mình trên cơ sở hợp tác với đồng nghiệp.

• Mỗi bộ OKR cần một chủ sở hữu duy nhất
• Không mặc định giao 1 KR nào đó của cấp trên cho một nhân viên cấp dưới
• Nếu một Key Result nào đó của cấp trên có thể thực hiện bởi một nhân viên cấp dưới, thì người đó cũng cần viết bộ OKR của riêng mình nhằm hỗ trợ cấp trên hoàn thành KR đó.
• Trong bất kể tình huống nào người chủ sở hữu OKR cần chịu trách nhiệm cá nhân với bộ OKR của mình.
• OKR của công ty thuộc sở hữu của CEO, OKR của nhóm thuộc sở hữu của trưởng nhóm.

Thiết lập mục tiêu 3 chiều (Không xếp tầng)

Thay vì nhận mục tiêu từ cấp trên, các thành viên tự viết mục tiêu của mình trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan. Cấp trên lắng nghe, không áp đặt.

OKR không áp đặt, không giao mục tiêu, mỗi người sẽ tự xây dựng bộ OKR của mình dựa trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan (Nhận mục tiêu).

Mỗi người tự xây dựng OKR trên cơ sở hiểu vị trí và vai trò của bản thân.

Những người có liên quan cần phải phản ánh OKR của nhau.

Trao quyền

Tự chủ và chủ động đòi hỏi đồng thời sự trao quyền. Mỗi thành viên trong tổ chức rèn luyện và nâng cao ý thức tự suy nghĩ, ra quyết định và giải quyết vấn đề.

Không sử dụng để đánh giá nhân viên

OKR là hệ thống ghi nhận, thúc đẩy hiệu suất theo thời gian thực, không dùng để đánh giá, xếp hạng nhân viên.

OKR đại diện cho Quản lý hiệu suất liên tục đối lập với cách Đánh giá hiệu suất truyền thống. Quản lý hiệu suất liên tục hướng tới tương lai thay vì hồi đáp quá khứ.

Quản lý hiệu suất liên tục theo kiểu của OKR đòi hỏi hồi đáp liên tục, cần tách riêng ra khỏi những lời dọa phạt và lời hứa khen thưởng.

OKR đòi hỏi sự huấn luyện và tính dân chủ. Tập trung vào quá trình xử lý công việc khai thác điểm mạnh của nhân viên, đánh giá khách quan dựa trên dữ liệu và sự nỗ lực của mỗi người.

Tách khỏi “bồi thường” (Lương, hoa hồng, lời hứa thưởng)

OKR không sử dụng để đánh giá nhân viên. Các cuộc nói chuyện đánh giá (liên quan tới lương thưởng) cần cách xa các cuộc trò chuyện về OKR.

Tách OKR khỏi các cuộc trò chuyện về “bồi thường” không có nghĩa là OKR không liên quan đến lương thưởng. OKR hướng chúng ta đến những mục tiêu lớn lao và khi hoàn thành tốt OKR điều đó đồng nghĩa với việc công ty sẽ phát triển và thu nhập của nhân viên cũng tốt hơn.

Không dọa phạt và hứa thưởng khi thực hiện OKR. Thậm chí là không xếp hạng OKR trong công ty điều này dẫn đến những đàm phán xấu về mục tiêu. OKR không phải là hệ thống để đánh giá nhân viên, nhưng có vai trò nhỏ trong việc đánh giá nhân viên.

Tư duy thử nghiệm

Tạo mục tiêu, thực hiện, rút ra kinh nghiệm, học hỏi, lặp lại, nhịp nhanh, (Đòi hỏi tư duy không sợ các thất bại).

Sẽ không có một chu kỳ OKR nào là hoàn hảo. OKR là sự học hỏi, chúng ta sẽ biến những bước đi dài hạn thành những bước nhỏ hơn (hàng quý) để thực hiện.

Chúng ta sẽ học tập thông qua những thành công và cả những thất bại trong mỗi chu kỳ.

Liên tục đặt ra mục tiêu cao hơn giúp bạn hiểu rõ bản thân hơn sau mỗi chu kỳ và đạt được sự tiến bộ.

Chúng ta sẽ giảm thiểu những thất bại dài hạn bởi vì chúng ta học hỏi thông qua các bước đi ngắn hạn.

Chúng ta sẽ thử nghiệm nhiều cách cho đến khi đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ không sợ những thất bại khi thực hiện OKR. Một quý thất bại sẽ có giá trị học hỏi nhiều hơn một quý thành công.

Có một nhịp đều đặn

Sử dụng một chu kỳ đều đặn phù hợp với tổ chức để tạo ra các vòng lặp học hỏi, phát triển.

Việc tái thiết lập mục tiêu đòi hỏi hiểu biết quá khứ thông qua các dữ liệu khách quan.

Vì vậy nên đặt ra chu kỳ nhất quán: 1 tháng, 1 năm hay phổ biến là 1 quý (90 ngày).

Nếu bạn thay đổi thời gian của các chu kỳ, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra các bộ OKR.

Không có một nhịp đều đặn bạn sẽ rất khó để lấy những dữ liệu của chu kỳ trước để làm căn cứ đặt ra bộ OKR cho chu kỳ tiếp theo.

Tính khát vọng

OKR cần phải có sự khát vọng, Mục tiêu sau lớn hơn mục tiêu trước, thúc đẩy các cá nhân tiến bộ.

Triết lý đằng sau OKR là nếu các bộ OKR luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng.

Thay vào đó, OKR nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy khát vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKR tin tưởng vào việc cho phép tổ chức đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến cả tổ chức suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.

Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu đầy khát vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (được coi là hoàn thành khi đạt được 100%).

Hãy đặt ra các mục tiêu khát vọng khi tổ chức của bạn đã sẵn sàng với những thách thức.

Chú ý

• Giới hạn số mục tiêu và trách nhiệm cá nhân đem đến sự Tập Trung.
• Trong suốt/minh bạch, trách nhiệm cá nhân và thiết lập mục tiêu 3 chiều đem đến sự Liên kết.
• Trách nhiệm cá nhân, thiết lập mục tiêu 3 chiều, trao quyền đem đến sự Cam kết.
• Không sử dụng để đánh giá, tách khỏi bồi thường, tư duy thử nghiệm sẽ gỡ bỏ nỗi sợ của nhân viên và cả tổ chức, đem đến sự Mở rộng, Bứt phá
• Nhân viên được tập trung cho công việc.
• Nhân viên hiểu giá trị mình đang đóng góp cho nhóm, công ty.
• Nhân viên được tin tưởng, lắng nghe và trao quyền.
• Nhân viên được tự chủ với các tiêu chí rõ ràng.
• Nhân viên được học hỏi, phát triển mà không lo sợ bị trừng phạt vì các nỗ lực đổi mới, vươn tới.
• Các nỗ lực cá nhân được ghi nhận liên tục.

OKR dành cho những doanh nghiệp nào?

Về mặt lý thuyết, OKR dành cho mọi loại hình doanh nghiệp với các quy mô khác nhau. Doanh nghiệp của bạn là doanh nghiệp chỉ có 5 – 10 nhân viên hay tập đoàn vài chục nghìn nhân viên… cũng đều sử dụng được OKR.

Với các doanh nghiệp nhỏ, mô hình OKR giúp toàn bộ nhân viên thoát khỏi những công việc “không tên” và tập trung cho các mục tiêu quan trọng nhất. OKR giống như một công cụ sinh tồn giúp các doanh nghiệp nhỏ thoát khỏi sự “hỗn loạn” trong quản lý

Với các doanh nghiệp vừa, mô hình OKR là ngôn ngữ chung để thực hiện và làm rõ những kỳ vọng trong tổ chức.

Với các doanh nghiệp lớn, mô hình OKR giúp minh bạch hóa, phá bỏ những “silo” trong tổ chức, gắn kết các nhóm kết nối với những nhóm làm việc từ xa, giúp cả tổ chức cùng nỗ lực hướng tới các mục tiêu vượt trội hơn.

Nếu tổ chức của bạn là một trong 5 kiểu tổ chức sau, chúng tôi tin rằng các bạn sẽ phù hợp ngay lập tức và có đủ quyết tâm mạnh mẽ trong việc thực hiện OKR.

• Tổ chức đang gặp các vấn đề nguy cấp, ảnh hưởng đến sự tồn tại.
• Tổ chức đang rối ren, lãnh đạo đang đau đầu cho dù kết quả vẫn đang tốt, cần một sự quản trị bài bản.
• Tổ chức cần một công cụ để triển khai thành công các chiến lược, ý tưởng của CEO.
• Tổ chức trì trệ cần một làn gió mới.
• Tổ chức có tham vọng lớn, mong muốn phát triển vượt bậc.

Lợi ích của OKR là gì?

Okr là gì # lợi ích OKR

Trong một cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review, John Doerr nói rằng có 5 lợi ích chính của OKR.

Năm lợi ích này viết tắt là F.A.C.T.S:

• Focus
• Alignment
• Commitment
• Tracking
• Stretching.

Năm lợi ích này ứng với 4 siêu quyền lực được nhắc đến trong cuốn sách Measure What Matters:

• Tập trung và cam kết với các ưu tiên hàng đầu.
• Kết nối, sắp xếp công việc.
• Theo dõi tạo tinh thần trách nhiệm.
• Mở rộng quy mô để bứt phá.

Focus – Tập trung

Tập trung là lợi ích đầu tiên của OKR vì khi bạn đặt OKR, bạn bị giới hạn số lượng.

Bạn có thể có nhiều hơn một mục tiêu, nhưng tốt nhất chỉ nên:

• có tối đa 3 Mục tiêu (O)
• mỗi mục tiêu nên có không quá 5 Kết quả chính (KR).

Bạn cần hạn chế số lượng điều cần tập trung vào, vì thế OKR thực sự khiến bạn phải đưa ra lựa chọn.

Một chu kỳ OKR nên bắt đầu bằng câu hỏi: “Điều gì là quan trọng nhất trong 3/6/12 tháng tới?”

Cách giới hạn này khiến OKR khác với các hệ thống thiết lập mục tiêu khác bởi vì chúng mang đến cho chúng ta những lựa chọn thực sự để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự.

Bên cạnh đó, việc minh bạch các Mục tiêu, bao gồm Mục tiêu cấp cao (của CEO) sẽ giúp cho toàn bộ tổ chức hiểu rõ về những việc quan trọng hàng đầu mà công ty đang hướng tới.

Điều đó truyền đi thông điệp rõ ràng và khiến cho mọi cá nhân đều có thể điều chỉnh Mục tiêu của mình, hướng về Mục tiêu của tổ chức.

Alignment – Căn chỉnh

OKR của mỗi cá nhân trong tổ chức đều nhằm hướng tới việc hoàn thành những OKR cấp cao (OKR của giám đốc, OKR của trưởng nhóm…).

Mỗi hoạt động hàng ngày của từng cá nhân đều tập trung vào những OKR của họ và chúng ta sẽ thấy, giờ đây tất cả các công việc đều trở nên có ý nghĩa, không có công việc nào dư thừa.

Tôi sẽ đưa ra cho các bạn một ví dụ để hiểu rõ hơn về lợi ích này của OKR:

Trong quý này bộ phận Kinh doanh có mục tiêu là “Đẩy mạnh doanh số bán hàng”.

Để đạt được mục tiêu này ngoài những Key Results về doanh số, bộ phận kinh doanh cần phải bổ sung thêm 3 nhân sự mới.

Ngay lập tức họ đi gặp bộ phận Nhân sự để đàm phán về việc này và bộ phận Nhân sự đã đồng ý thêm vào bộ OKR của mình.

Tất nhiên bộ phận Kế toán cũng biết điều này và đã bổ sung ngân sách cần thiết cho bộ phận Nhân sự tuyển người.

Mọi việc được bàn bạc, đàm phán ngay từ đầu quý, từ đó mà không có “rủi ro khách quan” vào cuối chu kỳ.

Thay vì cãi vã và đổ lỗi bạn sẽ chứng kiến một tinh thần hợp tác giữa các bộ phận rộng khắp tổ chức.

Theo Harvard Business Review, các công ty có nhân viên được liên kết cao có khả năng trở thành những công ty hoạt động hàng đầu trong lĩnh vực của mình.

Commitment – Cam kết

Việc theo dõi định kỳ sẽ tạo ra sự cam kết của mỗi cá nhân đối với OKR của họ.

Mỗi cá nhân phải tạo ra các tín hiệu rất rõ ràng cho mọi người thấy rằng họ đang làm việc đối với OKR của họ.

Do OKR của mỗi người đều liên quan đến người khác (cấp trên, cấp dưới, nhân viên của phòng ban liên quan khác), gần như bạn khó lòng đi chệch hướng.

Bất cứ khi nào một ai đó gặp khó khăn, những người còn lại sẽ biết và công việc sẽ được kết nối, điều chỉnh nhằm giúp đỡ lẫn nhau.

Việc chia sẻ tiến trình OKR nên được công khai mỗi tháng. Bạn cũng có thể cho in OKR ra giấy và đăng chúng lên khắp các bức tường văn phòng hoặc sử dụng một phần mềm chuyên dùng cho OKR. Điều đó sẽ tạo ra tính minh bạch và cam kết trong tổ chức.

Tracking – Theo dõi

Mục tiêu đặt ra thường sẽ gặp một số loại rủi ro sau:

• Rủi ro cuối chu kỳ: Công việc không được kiểm tra thường xuyên và khi thất bại ở ngay trước mắt, chúng ta không còn thời gian để cứu vãn.
• Rủi ro bất chợt: Mọi thứ có vẻ êm xuôi khi nhìn vào những con số, nhưng những trở ngại lớn lại phát sinh vào cuối chu kỳ khiến mọi thứ nhanh chóng thất bại.
• Rủi ro chệch hướng: Công việc không được kiểm tra thường xuyên, cho đến khi chúng ta nhận ra thì sự chệch hướng đã diễn ra từ lâu.

Dựa vào việc theo dõi tiến độ công việc hàng tuần sẽ giúp ngăn chặn tình trạng công việc gặp những rủi ro nêu trên.

Điểm số OKR được cập nhật hàng tuần là cách rất tốt để mỗi cá nhân biết rằng mình có đang đi đúng hướng để đạt được mục tiêu này hay không? Tại sao có, tại sao không?

Stretching – Kéo dài (Kéo giãn)

Một khi tổ chức của bạn đã biết cách tập trung, cam kết vào những điều quan trọng, cả đội ngũ đã liên kết chặt chẽ và sử dụng các nguồn lực hợp lý, đã đến lúc bạn nên sử dụng lợi ích sau cùng của OKR là “kéo dài”.

Như John Doerr nói, Larry Page của Google là “cao tăng” của các mục tiêu tham vọng. Anh ấy nói:

“Tôi phải có mục tiêu là lên Sao Hỏa, và nếu chúng ta rơi xuống, chúng ta ít nhất sẽ đến được mặt trăng”

OKR vốn mang trong mình triết lý thúc đẩy các tổ chức cố gắng hơn nữa, để phát triển hơn một chút so với những gì họ nghĩ là có thể.

F.A.C.T.S. là lý do tại sao rất nhiều công ty sử dụng hệ thống OKR.

Những lợi ích của sự tập trung, liên kết, cam kết, theo dõi và kéo dài đã được chứng minh là vô giá đối với rất nhiều người.

Ngoài ra còn có rất nhiều lợi ích khác của OKR dành cho bản thân người chủ doanh nghiệp và nhân viên của họ.

Sự khác nhau giữa OKR và KPI là gì?

Okr là gì # khác nhau giữa KPI và OKR

OKR và KPI đều là các phương pháp quản trị theo mục tiêu của doanh nghiệp, đều hướng tới việc triển khai các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thành các chỉ tiêu có thể đo đếm được.

Tuy nhiên, giữa hai phương pháp vẫn có nhiều điểm khác biệt.

• Đầu tiên, nếu mục tiêu KPI thường có thể đạt được và thể hiện đầu ra của một quá trình hoặc dự án, thì các mục tiêu OKR có phần mạnh mẽ và tham vọng hơn.
• Thứ hai, nếu như KPI mang tính hệ thống và dài hạn, thì OKR lại là những mục tiêu ngắn hạn, khó đo lường chính xác.
• Thứ ba, nếu KPI dùng để kiểm soát, đo lường, xác định trạng thái và mức độ thành công của một công việc hoặc một hoạt động đang diễn ra.
• OKR lại có chức năng để truyền cảm hứng và thúc đẩy các nhân viên trở nên tham vọng hơn và đạt được các mục tiêu vượt khỏi giới hạn vốn có.

Để hiểu sâu hơn, chúng ta sẽ nói kỹ hơn về KPI và so sánh KPI và OKR

KPI là gì?

KPI được viết tắt từ cụm từ Key Performance Indicator, có nghĩa “Chỉ số đo lường hiệu suất”.

Đây là một loại công cụ đo lường hiệu suất, nhằm đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

KPI có đặc trưng như sau:

• Định lượng, đo lường được chính xác bằng con số.
• Diễn ra thường xuyên, hay nói cách khác việc đo lường có tần suất, ví dụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng.
• Luôn gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể và thể hiện sự thành công có ý nghĩa then chốt của chủ thể.

Có nhiều loại KPI khác nhau và việc chọn đúng KPI phụ thuộc vào các yếu tố như ngành mà doanh nghiệp đang tham gia.

Mỗi bộ phận hoặc nhóm sẽ sử dụng các KPI khác nhau để đo lường thành công. Đôi khi, KPI còn được gọi là “chỉ số sức khoẻ của doanh nghiệp”.

Khác biệt giữa OKR và KPI

Thiết lập mục tiêu

Một trong những khác biệt chính giữa OKR và KPI là ý định đằng sau việc thiết lập mục tiêu. Các mục tiêu KPI thường có thể đạt được và thể hiện đầu ra của một quá trình hoặc dự án đã có thường là sản lượng, số lượng hoặc chất lượng của một quá trình hoặc hoạt động đang diễn ra, trong khi các mục tiêu OKR có phần mạnh mẽ và tham vọng hơn. OKR cung cấp liên kết còn thiếu giữa tham vọng và thực tế. Nó giúp bạn có kết quả nhảy vọt so với tình hình hiện tại của công ty. Nếu bạn có một mục tiêu đầy sự tham vọng và táo bạo, bạn cần OKR đưa bạn đến đó.

Tính dài hạn và ngắn hạn

Điểm khác biệt thứ hai đó chính là: nếu như KPI mang tính hệ thống và dài hạn, là công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý, áp dụng đối với những bộ phận có mục tiêu, công việc lặp đi, lặp lại liên tục theo chu kỳ cố định, đo lường được theo kết quả chính xác thì OKR lại là những mục tiêu ngắn hạn, khó đo lường chính xác, sử dụng một vài lần, ít lặp lại và thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có mục tiêu tham vọng, những start up công nghệ non trẻ.

Bản chất công cụ

Điểm khác biệt cuối cùng giữa OKR và KPI nằm ở mục đích sử dụng các công cụ này. Nếu KPI chủ yếu dùng để kiểm soát, đo lường, xác định trạng thái và mức độ thành công của một công việc hoặc một hoạt động đang diễn ra thì OKR lại có chức năng để truyền cảm hứng và thúc đẩy các nhân viên trở nên tham vọng hơn và đạt được các mục tiêu vượt khỏi giới hạn vốn có.

Khi KPI không phải là lựa chọn duy nhất, hãy kết hợp OKR!

Để đo lường và nâng cao hiệu suất của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, các nhà quản trị thường nghĩ đến việc áp dụng KPI. Nhiều doanh nghiệp đã bỏ chi phí rất lớn, thuê đơn vị tư vấn xây dựng bộ KPI, nhưng khi triển khai sự kỳ vọng không đem lại kết quả tốt như họ tưởng do nhiều nguyên nhân.

Một trong số những nguyên nhân đó chính là không xác định được doanh nghiệp của mình trong những giai đoạn khác nhau thì nên áp dụng công cụ nào, KPI hay OKR.

Thực tế thì các công ty công nghệ hoặc cần nhanh chóng thay đổi, ra mắt sản phẩm mới, chu kỳ sản phẩm ngắn thì sẽ phù hợp KOR, vì đây là những lĩnh vực yêu cầu R&D rất cao và phải nhanh chóng thay đổi bản thân để thích ứng thị trường.

Ngược lại các công ty có định hướng sản phẩm dài hạn, công việc cần được đo lường hiệu quả hàng ngày, chu kỳ sản phẩm dài thì thích hợp hơn với KPI.

Thực tế, KPI không phải là một công cụ vạn năng có thể giải quyết mọi bài toán đo lường, tối ưu hiệu suất nhân viên của doanh nghiệp. Đó cũng không phải là công cụ duy nhất, hãy nghĩ ngay đến OKR!

Quy trình triển khai OKR là gì?

Okr là gì # tóm gọn quy trình triển khai

Cách xây dựng OKR được trình bày trong hình trên, bao gồm 4 bước sau:

1. Hoạch định

Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ vì sao cần OKR, xác định phạm vi, lập kế hoạch triển khai và xác định các phương thức hỗ trợ.

2. Triển khai

Ở giai đoạn triển khai, cần đào tạo nhận thức cho nhân viên, làm rõ liên kết từ chiến lược đến OKR, lập mục tiêu và kết quả then chốt cấp công ty và truyển thông. Sau đó các bộ phận có thể lập Mục tiêu và Kết quả then chốt của bộ phận.

Lưu ý các mục tiêu phải đảm bảo tính “thách thức”, sao cho các bộ phận đạt được 70% mục tiêu hoặc kết quả then chốt là coi như “đạt mục tiêu”.

3. Kiểm soát

Quyết định tần suất kiểm tra (check-in), có thể là theo tuần/tháng hoặc quý.

Các cuộc họp check-in là cơ hội để các thành viên trao đổi về những vẫn đề trong quá trình tiến tới mục tiêu hoặc kết quả then chốt và điều chỉnh khi cần thiết.

Truyền thông thường xuyên là một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo sự thành công của OKR.

4. Điều chỉnh

Xem lại các mục tiêu và kết quả then chốt đã đặt ra và mức độ hoàn thành các mục tiêu và kết quả then chốt đó. Nếu các mục tiêu và kết quả then chốt có thể đạt được khá dễ dàng, có thể phải tăng mức độ thách thức của mục tiêu.

Xây dựng OKR thế nào để hiệu quả?

1. Đối với Objective:

• Mỗi cấp độ trong tổ chức (công ty, phòng ban và cá nhân) nên có từ 3 đến 5 mục tiêu.
• Objective cần có đích đến rõ ràng, cụ thể, tránh sự mơ hồ (Ví dụ: phát triển quan hệ khách hàng tại các chi nhánh Nha Trang) thay vì để mập mờ (Ví dụ: phát triển quan hệ khách hàng miền Nam).
• Objective nên được thiết lập vượt quá khả năng bình thường đạt được. Điều này sẽ tạo cảm giác khó khăn, ưa chinh phục, độ quyết tâm cũng cao hơn.

2. Đối với Key Result:

• Nhất định phải đo đếm được (Ví dụ như: “Kết nối được với 10 khách hàng” thay vì “Tăng cường kết nối với nhiều khách hàng hơn”).
• Tổng hợp các bước nhỏ để thực hiện mục tiêu, vậy nên đạt được kết quả then chốt có giá trị hơn là đạt được mục tiêu.
• Miêu tả cụ thể, rõ ràng sản phẩm đầu ra (Ví dụ như: “Nộp báo cáo phễu chuyển đổi” thay vì “Phân tích hiệu suất của phễu chuyển đổi”.

Ví dụ minh họa để hiểu hơn OKR là gì

OKR dành cho công ty

O – Mạnh mẽ cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.

• KR1: Mở rộng kênh phân phối sản phẩm lên ít nhất 3,000 điểm bán hàng trên toàn quốc.
• KR2: Thực hiện chính sách cạnh tranh giảm giá bán sản phẩm xuống 10% so với đối thủ từ 1/1/2021.
• KR3: Tối ưu hóa sản phẩm, đảm bảo 100% sản phẩm xuất xưởng không phát sinh lỗi lớn.

OKR dành cho lãnh đạo

O – Dẫn dắt công ty mạnh mẽ tăng trưởng.

• KR1: Ra mắt sản phẩm mới vào tháng 6/2021.
• KR2: Mở rộng tệp khách hàng sử dụng sản phẩm lên ít nhất 10,000 khách hàng.
• KR3: Mở thêm chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh vào tháng 9/2021.

OKR dành cho nhân viên biên tập nội dung

O – Cải thiện chất lượng nội dung bài viết.

• KR1: Hoàn thành 1 khóa đào tạo về biên tập trong tháng 12/2020.
• KR2: Xem xét 100% các bài viết bị khách hàng phản hồi sửa chữa.
• KR3: Đọc ít nhất 10 đầu sách chuyên ngành trong năm 2021.

Mẫu OKR áp dụng trong công ty

MẪU OKR CÔNG TY

O1: Nghiên cứu và cải thiện sự hài lòng của khách hàng

• KR1: Điểm hài lòng khách hàng (NSP) vượt trên 8.0 NSP
• KR2: Nhận 1000 câu trả lời cho khảo sát sự hài lòng của khách hàng
• KR3: Thực hiện 50 cuộc phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hàng đầu
• KR4: Thực hiện 15 cuộc phỏng vấn qua điện thoại với những khách hàng gần đây
• KR5: Trình bày kế hoạch hành động gồm 10 cải tiến cho quý tiếp theo

O2: Nghiên cứu và cải thiện sự hài lòng của khách hàng

• KR1: Đạt doanh thu hàng quý trên 10 tỷ đồng
• KR2: Bắt đầu bán hàng ở 2 thành phố lớn mới và đạt doanh thu quý đầu tiên với tổng trị giá hơn 2 tỷ đồng
• KR3: Tăng tỷ suất lợi nhuận gộp từ 51% lên 68%

O3: Tăng doanh thu định kỳ

• KR1: Đạt doanh thu định kỳ hàng tháng ($ MRR) là 1 tỷ đồng
• KR2: Tăng tỷ lệ hợp đồng hàng tháng so với hợp đồng một lần lên 85%
• KR3: Tăng giá trị trung bình hợp đồng ký được lên ít nhất 200 triệu đồng mỗi tháng

MẪU OKR MARKETING

O1: Đơn giản hóa và hiệu quả hơn trong việc giúp khách hàng hiểu về sản phẩm

• KR1: 25 phiên kiểm tra người dùng tại chỗ để hiểu những hiểu lầm chính về sản phẩm
• KR2: Đánh giá về 10 infographics và slide gần đây xem khách hàng có hiểu không
• KR3: Nhận 1000 câu trả lời cho một cuộc khảo sát người dùng trực tuyến được gửi đến tất cả các khách hàng đăng ký của quý trước

O2: Đạt được số liệu kỷ lục trong tất cả các chỉ số Marketing

• KR1: 170000 khách truy cập trang web
• KR2: 23000 khách hàng đăng ký
• KR3: 7500 khách hàng thử nghiệm

O3: Thực hiện thành công bản tin hàng tuần

• KR1: Hoàn thiện chiến lược nội dung, thông điệp chính và cấu trúc chủ đề trong 6 tháng tới
• KR2: Tăng số lượng người đăng ký ít nhất 5% mỗi tuần, đạt 50000 độc giả
• KR3: Tăng TLB lên trên trung bình ngành 3,5 %

MẪU OKR KINH DOANH

O1: Đạt được doanh thu kỷ lục trong khi tăng lợi nhuận

• KR1: Đạt doanh thu hàng quý trên 10 tỷ đồng
• KR2: Bắt đầu bán hàng ở 2 thành phố lớn mới và đạt doanh thu quý đầu tiên với tổng trị giá hơn 2 tỷ đồng
• KR3: Tăng tỷ suất lợi nhuận gộp từ 51% lên 68%

O2: Tăng doanh thu định kỳ

• KR1: Đạt doanh thu định kỳ hàng tháng ($ MRR) là 1 tỷ đồng
• KR2: Tăng tỷ lệ hợp đồng hàng tháng so với hợp đồng một lần lên 85%
• KR3: Tăng giá trị trung bình hợp đồng ký được lên ít nhất 200 triệu đồng mỗi tháng

O3: Cải thiện chỉ số hoạt động quy trình bán hàng

• KR1: Tăng số cuộc gọi trên mỗi nhân viên bán hàng lên 6300 cuộc gọi mỗi quý
• KR2: Đạt được ít nhất 315 cuộc gọi demo cho mỗi nhân viên bán hàng mỗi quý
• KR3: Ít nhất 33 % số người đăng ký trực tuyến đạt được thông qua gọi lại cho họ

MẪU OKR TÀI CHÍNH

O1: Cải thiện ngân sách hàng năm và lập kế hoạch kinh doanh

• KR1: Thực hiện 6 cuộc họp cuộc họp kế hoạch dài ngày với mỗi người quản lý bộ phận
• KR2: Nhận đề xuất ngân sách của 6 đề xuất bộ phận trước ngày 1 tháng 9
• KR3: 6 quản lý truy cập và sử dụng báo cáo tài chính được thiết kế lại
• KR4: Đóng ngân sách cuối cùng trước ngày 30 tháng 11 đạt 100 %

O2: Kết thúc tăng vốn mới cho nhu cầu tăng trưởng

• KR1: Tiếp cận tới 100 Email & điện thoại VC và quỹ hạt giống
• KR2: Nhận được ít nhất 30 cuộc họp hoặc cuộc gọi hội nghị trực tuyến
• KR3: Đóng vòng đầu tư với số tiền tối thiểu là 10 tỷ đồng

O3: Tăng doanh thu định kỳ

• KR1: Đạt doanh thu định kỳ hàng tháng ($ MRR) là 1 tỷ đồng
• KR2: Tăng tỷ lệ hợp đồng hàng tháng so với hợp đồng một lần lên 85%
• KR3: Tăng giá trị trung bình hợp đồng ký được lên ít nhất 200 triệu đồng mỗi tháng

MẪU OKR SẢN PHẨM

O1: Ra mắt thành công phiên bản 3 của sản phẩm chính của chúng tôi

• KR1: Nhận hơn 10.000 đăng ký mới
• KR2: Nhận đánh giá sản phẩm được công bố trong hơn 15 ấn phẩm
• KR3: Đạt được tỷ lệ đăng ký lên trên 25%
• KR4: Đạt được thử nghiệm tỷ lệ % thanh toán trên 50%

O2: Nghiên cứu, phân tích và hiểu những gì người dùng và người dùng không thực sự nghĩ

• KR1: Đội ngũ bán hàng thực hiện 50 cuộc phỏng vấn qua điện thoại với các tài khoản chính
• KR2: Nhóm hỗ trợ thực hiện 50 cuộc phỏng vấn qua điện thoại với các tài khoản bị hủy
• KR3: Nhóm thiết kế tiến hành 30 phiên kiểm tra người dùng dựa trên web trên người dùng mới và người dùng cũ
• KR4: Phỏng vấn 25 trưởng nhóm công ty khác (những công ty không sử dụng sản phẩm)

O3: Kích hoạt kiểm tra người dùng sản phẩm của chúng tôi

• KR1: Thực hiện ít nhất 21 buổi phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra người dùng
• KR2: Nhận ít nhất 15 video từ Usertesting.com

Một số lỗi thông thường khi áp dụng OKR

Okr là gì # các lỗi thường gặp

Quá nhiều OKR cho một tuần hoặc một tháng

Doanh nghiệp không xác định rõ mục tiêu và kết quả cốt lõi như công việc phải làm hàng ngày.

Do đó, có quá nhiều mục tiêu OKR cho một tuần hay một tháng.

Điều này khiến các mục tiêu OKR trở nên rối rắm, trong khi đó các mục tiêu cốt yếu bị mất tập trung.

Mục tiêu của các phòng ban không đồng bộ với nhau

OKR là một công cụ liên kết, do đó phải có sự kết nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

Thử thách hàng đầu của mỗi một doanh nghiệp là làm sao để khiến tất cả mọi người cùng nhìn về 1 hướng.

Các phòng ban hay cá nhân cần giao tiếp với nhau để thiết lập OKR, nếu không việc thiết lập sự điều chỉnh sẽ bất khả thi.

Không có chủ sở hữu mục tiêu

Mục tiêu được đặt ra nhưng không người điều hướng và đề xuất.

Có nghĩa rằng, không ai có trách nhiệm để kiểm tra, xử lý mục tiêu đó có hoàn thành hay không? Mức độ hoàn thành như thế nào?

Không theo dõi tiến trình thực hiện OKR hàng tuần

Theo dõi tiến độ OKR là một trong những việc được ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Nếu không, trạng thái sẽ không được cập nhật liên tục. Lãnh đạo và các trưởng phòng sẽ vấp phải những khó khăn trong việc đánh giá các vấn đề nổi cộm.

Kết quả then chốt không phải là việc bạn cần phải làm mà nó là kết quả bạn sẽ đạt được khi hoàn thành công việc.

Kết luận

Trên đây là bài viết chia sẻ về kiến thức về OKR là gì. Hy vọng có thể giúp bạn tham khảo và ứng dụng trong hoạt động điều hành quản trị doanh nghiệp.

Bạn đang quan tâm về xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp bài bản trong doanh nghiệp? Tham khảo ngay bộ cẩm nang SMART CEO 4.0 tại link: https://camnangceo.com