Quản trị sự thay đổi là gì? 10 bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả

Quản trị sự thay đổi là gì? 10 bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả

quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi ngày càng đóng vai trò rất quan trọng, đặc biệt là trong tình hình môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay. Bài viết sau sẽ chia sẻ chi  tiết về quản trị sự thay đổi là gì và 10 bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả để bạn có thể áp dụng tại doanh nghiệp của mình.

Khi doanh nghiệp cần thực hiện một dự án/ sáng kiến cải tiến hiệu suất, nắm bắt cơ hội, giải quyết các vấn đề bất cập hoặc đối phó với biến động trên thị trường, thay đổi là điều không thể tránh khỏi – từ quy trình, vai trò công việc, cơ cấu tổ chức, công nghệ sử dụng, v.v…

Tuy nhiên, cốt lõi quan trọng nhất của quá trình này là sự thay đổi trong cách làm việc của đội ngũ nhân viên. Nếu nhân viên của bạn không thể chuyển đổi cá nhân, nắm bắt và thực hành phương pháp làm việc mới, mọi sáng kiến đưa ra sẽ đều thất bại.

Ở cương vị cấp lãnh đạo – quản lý, vai trò trọng trách của bạn là thực hiện quản trị sự thay đổi hiệu quả – nhằm hiện thực hóa các sáng kiến chiến lược, giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh như mong đợi.

Quản trị sự thay đổi là gì?

quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi (Change management) là quy trình hướng dẫn doanh nghiệp chuẩn bị, lên kế hoạch và hỗ trợ các cá nhân áp dụng thành công sự thay đổi – nhằm mục tiêu thúc đẩy thành công và cải thiện kết quả kinh doanh.

Quản lý thay đổi là việc áp dụng một quy trình có cấu trúc và một bộ công cụ để dẫn dắt những người thay đổi nhằm đạt được kết quả mong muốn. … Quản lý thay đổi cung cấp một cách tiếp cận có cấu trúc để hỗ trợ mọi người trong tổ chức của bạn và giúp họ chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai của chính họ.

Mỗi giai đoạn và công ty có những đặc thù nhất định – tuy vậy, nhiều thập kỷ nghiên cứu đã cho thấy một số chiến lược doanh nghiệp có thể thực hiện để tác động đến quá trình chuyển đổi cá nhân nơi đội ngũ nhân viên.

Sự phát triển của lý thuyết quản trị sự thay đổi

Khái niệm quản trị sự thay đổi xuất hiện lần đầu tiên vào khoảng giữa thế kỷ 20 – bắt đầu với Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin vào thập niên 1940.

Lý thuyết này sau đó được mở rộng hơn với ấn phẩm Diffusion of Innovations của Everett Rogers – xuất bản vào năm 1962, và Mô hình chuyển đổi của Bridges vào năm 1979.

Tuy nhiên, phải đến những năm 1990, quản lý thay đổi mới trở thành đề tài nhận được đông đảo sự quan tâm trong môi trường kinh doanh.

Có những lý do cụ thể giải thích cho sự phát triển nhanh chóng của ngành quản trị sự thay đổi.

Nếu như trước đây, các sản phẩm, công nghệ, ý tưởng mới cần rất nhiều năm để thiết kế, phát triển, thử nghiệm và triển khai – thì hiện nay, toàn bộ quy trình này đã giảm xuống chỉ còn vài tháng, thậm chí vài tuần.

Kỳ vọng ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn cũng thúc đẩy nhu cầu tổ chức lại văn hóa làm việc tại doanh nghiệp.

3 cấp độ quản trị sự thay đổi

quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi bao gồm 3 cấp độ là Quản lý cá nhân, Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến, và Quản lý thay đổi Doanh nghiệp.

1. Quản lý thay đổi Cá nhân

Chống lại thay đổi là phản ứng tâm sinh lý tự nhiên của con người.

Thế nhưng, khi nhận được sự hỗ trợ hợp lý, mỗi chúng ta đều có thể học cách thích nghi và trở nên thành công hơn.

Ở cấp độ cá nhân, quản trị sự thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo – quản lý phải hiểu được quá trình chuyển đổi nơi từng thành viên diễn ra như thế nào – cũng như những “chất xúc tác” cần thiết cho quá trình này.

Cụ thể hơn, lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định câu trả lời cho những vấn đề sau:

  • Nhân viên của bạn cần nghe những thông điệp nào, khi nào và từ ai.
  • Thời điểm tối ưu để đào tạo nhân viên phát triển một kỹ năng mới.
  • Cách huấn luyện (coaching) và khai vấn (mentoring) nhân viên thay đổi hành vi, cùng nguyên nhân dẫn đến sự chuyển đổi đó.
  • v.v…

2. Quản lý thay đổi Tổ chức / Sáng kiến

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức là yêu cầu quan trọng đối với quản lý dự án – bắt đầu bằng việc xác định các cá nhân/ đội nhóm nào cần thay đổi để đạt được kết quả kinh doanh, và cụ thể là như thế nào.

Từ đó, doanh nghiệp sẽ cần xây dựng kế hoạch chi tiết để đảm bảo các nhân viên đó phát triển được nhận thức, năng lực lãnh đạo, huấn luyện và đào tạo cần thiết.

3. Quản lý thay đổi Doanh nghiệp

Năng lực Quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp là yêu cầu tối quan trọng đối với cấp lãnh đạo – nhằm mục tiêu mang lại lợi thế cạnh tranh và khả năng thích ứng với những biến động liên tục của thế giới.

Quá trình này bao gồm việc hoàn thiện các vai trò, cấu trúc, quy trình, dự án và năng lực lãnh đạo của tổ chức.

Mục đích cuối cùng là để các cá nhân nắm bắt sự thay đổi nhanh chóng và hiệu quả hơn, doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường, nắm lấy các sáng kiến chiến lược và áp dụng công nghệ mới kịp thời.

quản trị sự thay đổi

Mô hình 5 cấp độ trưởng thành về quản trị sự thay đổi

Mô hình quản trị sự thay đổi

Quá trình phát triển lý thuyết quản lý sự thay đổi đã dẫn đến sự ra đời của nhiều mô hình – được phát triển dựa trên nghiên cứu và kinh nghiệm quản lý thực tiễn trong môi trường doanh nghiệp cũng như cuộc sống.

Hầu hết các mô hình này đều cung cấp một quy trình hỗ trợ có thể áp dụng cho quá trìn phát triển của doanh nghiệp và cá nhân.

Sau đây là tổng hợp các nguồn tài liệu quản trị sự thay đổi hữu ích để hình thành cái nhìn tổng quan hơn về các mô hình, phương pháp luận và khuôn mẫu thay đổi hiệu quả.

Bạn sẽ tìm thấy tại đây một số lý thuyết như: Khung quản lý thay đổi của McKinsey, Mô hình quản lý thay đổi của John Kotter, Mô hình ADKAR và Deming.

quản trị sự thay đổi

Mô hình Kotter’s Chanfe

quản trị sự thay đổi

 

Mô hình ADKAR

quản trị sự thay đổi

Mô hình Deming

Quy trình quản trị sự thay đổi

quản trị sự thay đổi

Ở góc độ quy trình, quản lý thay đổi là tập hợp các bước mà một cá nhân trong nhóm cần thực hiện theo một dự án hoặc sáng kiến cụ thể – cụ thể là chiến lược và kế hoạch tập trung vào việc đưa đội nhóm vượt qua biến động.

Quy trình này bao gồm 3 giai đoạn chính:

  • Chuẩn bị: Ở bước đầu tiên, hoạt động đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi sẽ giúp định hướng việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
  • Quản lý: Thực hiện kế hoạch quản lý thay đổi tích hợp vào kế hoạch dự án.
  • Củng cố: Triển khai các cơ chế và đánh giá tuân thủ để thúc đẩy sự thay đổi.

quản trị sự thay đổi
Năng lực quản trị sự thay đổi

quản trị sự thay đổi

Đối với các vị trí lãnh đạo cấp cao, năng lực quản lý sự thay đổi bao gồm khả năng thúc đẩy và thể hiện cam kết đối với thay đổi – cả về phương diện cá nhân và tổ chức. Trong đó, nhà lãnh đạo đóng vai trò huấn luyện và hỗ trợ cấp dưới trong quá trình chuyển đổi của chính bản thân.

Đây là tiền đề để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thành công hơn – đặc biệt trong thế giới VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) hiện nay.

Quản lý thay đổi không chỉ đơn thuần là giao tiếp và đào tạo. Trọng tâm của công tác này là tuân theo một quy trình có cấu trúc, đồng thời sử dụng bộ công cụ toàn diện để thúc đẩy thay đổi thành công tổ chức và cá nhân.

Tại sao cần quan tâm đến quản trị sự thay đổi?

quản trị sự thay đổi

Trong bối cảnh thế giới biến động hiện nay, doanh nghiệp có rất nhiều lý do để đầu tư vào chiến lược quản lý thay đổi – cả ở cấp độ vi mô và vĩ mô.

Sau đây là 3 nguyên nhân chính:

  • Thay đổi tổ chức xảy ra ở từng cá nhân một.
  • Giảm bớt tình trạng tốn kém chi phí.
  • Tăng cơ hội thành công cho doanh nghiệp.

1. Thay đổi tổ chức xảy ra ở từng cá nhân một

Chúng ta rất dễ rơi vào “cạm bẫy” tư duy về sự thay đổi từ góc độ tổ chức. Chẳng hạn, đối với công tác sáp nhập (merrger) hoặc mua lại (acquisition), cấp lãnh đạo thường chỉ tập trung vào các vấn đề như: cấu trúc tài chính, tích hợp dữ liệu – hệ thống, vị trí văn phòng, v.v… Tuy nhiên, thay đổi tổ chức luôn bắt đầu từ từng cá nhân một.

Doanh nghiệp không thay đổi, chỉ có con người mới thay đổi.

Chính sự chuyển đổi của từng thành viên mới tạo thành nền móng thay đổi thành công cho tổ chức. Bằng không, nếu mỗi người không điều chỉnh lại công việc hàng ngày của họ, nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp sẽ chẳng mang lại kết quả gì.

2. Giảm bớt tình trạng tốn kém chi phí

Việc bỏ qua khía cạnh con người trong quản trị sự thay đổi sẽ dẫn tới những hậu quả sau:

  • Năng suất suy giảm trên quy mô lớn.
  • Nhà quản lý không sẵn sàng dành thời gian hoặc nguồn lực cần thiết để hỗ trợ thay đổi.
  • Các bên liên quan chính không có mặt trong các cuộc họp quan trọng.
  • Nhà cung cấp và khách hàng nhận thấy những gián đoạn trong hoạt động của doanh nghiệp.
  • Tinh thần của nhân viên bị ảnh hưởng, gây chia rẽ bè phái nội bộ.
  • Tình trạng căng thẳng, bối rối và mệt mỏi gia tăng.
  • Nhân viên tài năng nghỉ việc.
  • Dự án trễ hạn, vượt quá ngân sách, thậm chí bị bỏ dở.

Điều may mắn là doanh nghiệp có thể giảm thiểu những hậu quả trên đây khi đưa ra phương pháp tiếp cận có cấu trúc – với trọng tâm là thay đổi con người.

3. Tăng cơ hội thành công cho doanh nghiệp

Dữ liệu thực tế đã cho thấy tác động ngày càng lớn của quản trị sự thay đổi hiệu quả đến khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh.

Nghiên cứu của Prosci cho thấy 93% cấp lãnh đạo thực hiện quản lý thay đổi xuất sắc đã đạt hoặc vượt mục tiêu, trong khi chỉ 15% người quản lý thay đổi kém có thể hoàn thành mục tiêu đề ra.

Nói cách khác, chiến lược quản trị sự thay đổi tốt giúp doanh nghiệp gia tăng cơ hội thành công lên gấp 6 lần.

Nghiên cứu của Prosci về lợi ích của quản trị sự thay đổiNghiên cứu của Prosci về lợi ích của quản trị sự thay đổi
Ví dụ về những tình huống cần đến quản trị sự thay đổi

Với những biến động liên tục xảy ra trong môi trường kinh doanh hiện nay, quản lý sự thay đổi đã trở thành một trong những chức năng kinh doanh quan trọng nhất – đặc biệt trong các trường hợp sau:

  • Áp dụng công nghệ mới.
  • Sáp nhập & mua lại.
  • Thay đổi trong ban lãnh đạo (nhân sự, phong cách…).
  • Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp.
  • Trong thời kỳ khủng hoảng.

Vì sao doanh nghiệp gặp khó khăn trong quản trị sự thay đổi?

Trong những tình huống thông thường, việc thúc đẩy sự thay đổi ở nơi làm việc đã là một thách thức khá lớn. Ngày nay, quá trình này càng cần phải diễn ra với tốc độ nhanh hơn.

Nghiên cứu của McKinsey với các giám đốc điều hành về nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp cho thấy tỷ lệ thất bại lên tới gần 70%. Trong bối cảnh đại dịch Covid-19 như hiện nay, công tác thay đổi doanh nghiệp càng trở nên phức tạp và thách thức hơn.

quản trị sự thay đổi

Nghiên cứu của McKinsey về quản trị sự thay đổi: 60% không thành công

Sự phản kháng là một phần tự nhiên của quá trình thay đổi. Khi kỳ vọng cá nhân bị gián đoạn, chúng ta thường cảm thấy không thoải mái.

Ngay cả những thay đổi tích cực như kết hôn/ sinh con cũng có thể gây khó chịu.

Sau đây là một số lý do tại sao nhân viên của bạn chống lại sự thay đổi – cũng như ảnh hưởng của phản ứng này đối với chiến lược quản lý thay đổi của doanh nghiệp:

  • Thiếu năng lực. Nhân viên của bạn có thể thiếu các kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết để hoạt động trong môi trường mới. Nỗi sợ hãi về những điều chưa biết có thể khiến mọi người không tham gia đầy đủ vào khóa đào tạo. Một số lo lắng rằng họ sẽ không hiểu cách vận hành hệ thống mới – và sẽ bị “lu mờ” bởi những đồng nghiệp nhạy bén hơn.
  • Không có thiện chí. Việc thiếu niềm tin sẽ dẫn đến phản ứng chống lại sự thay đổi. Có thể nhân viên của bạn không nhìn ra ý nghĩa của cách vận hành mới; họ tin rằng sự thay đổi là quá khó hoặc quá rủi ro. Một số khác lo lắng rằng công việc của họ sẽ trở nên ít quan trọng và bị đánh giá thấp hơn.
  • Mệt mỏi với thay đổi (change fatigue). Thay đổi đòi hỏi nỗ lực rất lớn về mặt tinh thần. Lấy ví dụ, những ai từng đi du lịch từ quốc gia này sang quốc gia khác sẽ hiểu rõ cảm giác kiệt sức vào cuối mỗi ngày – khi phải liên tục chuyển đổi ngôn ngữ sử dụng. Quá nhiều hệ thống mới, tổ chức lại, sáp nhập hoặc, v.v… có thể dẫn tới tình trạng mệt mỏi. Sau một thời gian, hầu hết đều khao khát sự ổn định và ngần ngại khi phải đối mặt với biến động lần nữa.
  • Vấn đề cá nhân. Rất ít người có được một cuộc sống hoàn hảo – hầu hết đều có những mối lo lắng riêng. Những người sắp nghỉ hưu, ly hôn, bị bệnh hiểm nghèo, v.v… thường kháng cự lại thay đổi – với mong muốn là giữ được phần nào quyền kiểm soát cuộc sống của mình. Về lý trí, họ có thể hiểu lý do cần thay đổi; nhưng về phương diện cảm xúc, họ thường cảm thấy khó khăn hoặc không thể chấp nhận điều đó. Trong hoàn cảnh này, doanh nghiệp cần hơn hết những cấp lãnh đạo biết đối xử tế nhị, với tinh thần nhân ái và cảm thông, cũng như biết cách nuôi dưỡng tinh thần cầu tiến nơi nhân viên.

Thái độ phản kháng không nhất thiết là dấu hiệu của sự không trung thành hoặc bất tài. Việc xây dựng và thực thi chiến lược quản lý sự thay đổi hiệu quả sẽ khuyến khích mọi thành viên thảo luận về mối quan tâm của mình, ngăn ngừa tình trạng áp đặt quan điểm.

10 bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả

quản trị sự thay đổi

Sau đây là danh sách “Top 10” các nguyên tắc cần thiết – kèm ví dụ về quản trị sự thay đổi. Việc ứng dụng các bí quyết sau đây một cách toàn diện, có hệ thống sẽ giúp các giám đốc điều hành hiểu được kỳ vọng nhân viên, cách thúc đẩy quá trình chuyển đổi cá nhân và thống nhất toàn bộ tổ chức trong chiến lược này.

1. Giải quyết “khía cạnh con người” một cách có hệ thống

Bất kỳ sự chuyển đổi quan trọng nào cũng dẫn đến các “vấn đề về con người”. Các nhà lãnh đạo mới sẽ được yêu cầu nắm quyền, công việc sẽ biến đổi, các kỹ năng mới phải được phát triển – hệ quả là nhân viên sẽ cảm thấy bất an và phản kháng.

Việc phản ứng từng trường hợp cụ thể một cách bị động sẽ ảnh hưởng đến tốc độ, tinh thần và kết quả kinh doanh.

Trong trường hợp này, một cách tiếp cận quản trị sự thay đổi chính thức – bắt đầu với nhóm lãnh đạo cấp cao, sau đó thu hút các bên liên quan và lãnh đạo chính – cần được phát triển từ sớm và thường xuyên điều chỉnh khi cần thiết.

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục thu thập thông tin và phân tích, lập kế hoạch thiết kế lại chiến lược, hệ thống hoặc quy trình.

2. Bắt đầu từ cấp cao nhất

Trước viễn cảnh thay đổi, mọi sự chú ý sẽ đổ dồn về CEO và đội ngũ lãnh đạo để tìm kiếm sức mạnh, sự hỗ trợ và định hướng hành động.

Bản thân cấp lãnh đạo trước hết phải đón nhận các phương pháp tiếp cận mới – vừa để thách thức, vừa tạo động lực cho nhân viên.

Họ phải trở thành gương mẫu cho các hành vi doanh nghiệp mong muốn. Sự hợp tác sát sao giữa các nhóm điều hành là nền móng quan trọng cho thành công của doanh nghiệp.

Ví dụ:

Tại một công ty vận tải, lãnh đạo cấp cao đã đưa ra sáng kiến cải thiện hiệu suất trước khi giải quyết các vấn đề thay đổi ở cấp nhân viên. Sáng kiến này giúp tiết kiệm chi phí ban đầu – nhưng đã bị đình trệ khi nhân viên nghi ngờ về tầm nhìn và cam kết của đội ngũ lãnh đạo.

Chỉ sau khi đội ngũ lãnh đạo trải qua quá trình sắp xếp và cam kết thực hiện sáng kiến trên, lực lượng lao động mới có thể mang lại kết quả cuối cùng.

3. Đặt ra vai trò cho mọi cấp bậc

Khi các chương trình chuyển đổi tiến triển từ bước xác định chiến lược và đặt mục tiêu sang thiết kế và thực hiện, điều này sẽ gây ảnh hưởng đến mọi cấp bậc trong doanh nghiệp.

Nỗ lực quản trị sự thay đổi phải bao gồm kế hoạch cho mọi nhà lãnh đạo trong công ty, sau đó đưa trách nhiệm thiết kế và thực hiện xuống cấp dưới – tạo thành một “dòng chảy” thống nhất trong tổ chức.

Ở mỗi tầng của doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định và đào tạo phải phù hợp với tầm nhìn của công ty, được trang bị chuyên môn và động lực để thực hiện thay đổi.

Ví dụ:

Một công ty bảo hiểm đa tuyến lớn quyết định thay đổi để mở rộng thị trường. Công ty đã tuân theo phương pháp “lãnh đạo phân tầng”, đào tạo và hỗ trợ các nhóm ở mỗi giai đoạn.

  • Đầu tiên, 10 chuyên viên phụ trách vạch ra chiến lược, tầm nhìn và mục tiêu.
  • Tiếp theo, hơn 60 giám đốc điều hành và quản lý cấp cao góp phần thiết kế cốt lõi của sáng kiến thay đổi.
  • Sau đó, 500 nhà lãnh đạo từ hiện trường đã thúc đẩy quá trình thực hiện.

Cơ cấu này được duy trì trong suốt chương trình thay đổi, giúp tăng gấp đôi thu nhập của công ty trước thời hạn. Cách tiếp cận này cũng là một phương án tuyệt vời để công ty xác định thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

4. Chính thức hóa sự thay đổi

Các nhân viên lý trí sẽ thắc mắc về việc cần thay đổi ở mức độ nào, liệu công ty có đi đúng hướng hay không, và liệu họ có muốn cam kết thực hiện thay đổi hay không.

Việc cụ thể hóa sự thay đổi và phổ biến tuyên bố tầm nhìn bằng văn bản sẽ là cơ hội vô giá để thúc đẩy sự liên kết giữa lãnh đạo và đội nhóm.

Quy trình này có thể thực hiện theo 3 bước sau:

  • Đối diện với thực tế và nêu rõ nhu cầu thay đổi một cách thuyết phục.
  • Thể hiện niềm tin vào tương lai công ty và vai trò của năng lực lãnh đạo.
  • Cung cấp hướng dẫn chi tiết về hành vi và ra quyết định.

Cần lưu ý, cấp lãnh đạo phải điều chỉnh thông báo này cho các đối tượng nội bộ khác nhau, mô tả sự thay đổi sắp tới theo hướng có ý nghĩa với họ. Bên cạnh đó, cũng cần thường xuyên tổ chức thực hiện công tác huấn luyện nhóm (team coaching) nhằm “khai thông” và thống nhất tư tưởng chung.

Ví dụ:

Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói đã trải qua nhiều năm thu nhập suy giảm. Công ty nhận thấy cần phải cơ cấu lại đáng kể hoạt động của mình – cũng như cắt giảm 30% lực lượng lao động – để duy trì vị thế cạnh tranh.

Trong nhiều các cuộc họp bên ngoài, nhóm điều hành đã thể hiện rõ ràng rằng cắt giảm quy mô là cách duy nhất để duy trì hoạt động kinh doanh – đồng thời dựa trên di sản của công ty để tạo ra một tầm nhìn thuyết phục về tương lai doanh nghiệp.

Bằng cách đối mặt với thực tế và giúp nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi, các nhà lãnh đạo đã có thể thúc đẩy doanh nghiệp đi theo hướng mới – trong bối cảnh của đợt cắt giảm quy mô lớn nhất lịch sử công ty.

Thay vì bị sốc và mất tinh thần, những người ở lại đều cảm thấy một quyết tâm mới để giúp phát triển doanh nghiệp.

5. Thiết lập quyền sở hữu

Quá trình quản trị sự thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo phải làm việc nhiều hơn nhằm thúc đẩy người lao động ủng hộ phương hướng mới. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải sẵn sàng nhận trách nhiệm để đảm bảo thay đổi xảy ra trong tất cả các lĩnh vực thuộc quyền kiểm soát của mình.

Quyền sở hữu này có thể được tạo dựng bằng cách thể hiện tinh thần dân chủ, khuyến khích mọi người xác định vấn đề và đưa ra giải pháp – kèm theo phần thưởng hữu hình (ví dụ: tiền thưởng) hoặc vô hình (ví dụ: quan hệ đồng nghiệp thân thiết và ý thức về số phận chung của tập thể).

Ví dụ:

Một tập đoàn y tế lớn đang chuyển sang mô hình dịch vụ chia sẻ để hỗ trợ hành chính. Phòng Nhân sự là bộ phận đầu tiên chịu trách nhiệm lập chiến lược chi tiết cho mô hình kinh doanh mới.

Nhân viên công ty đã làm việc với các cố vấn thuộc nhóm chức năng chéo suốt hơn 6 tháng. Nhưng khi chiến lược đang dần hoàn thiện, các quản lý bộ phận bắt đầu phản kháng việc triển khai.

Tuy hiểu được ý nghĩa của chiến lược mới, họ nhận thấy bản thân đã không đầu tư đủ thời gian cá nhân vào quá trình hoạch định để sẵn sàng chịu trách nhiệm thực thi.

Trên cơ sở phản hồi này, quy trình đã được sửa đổi theo hướng “đi sâu” hơn. Các quản lý bộ phận đã làm việc với các nhóm thiết kế chiến lược để tìm hiểu thêm về những thay đổi sẽ diễn ra.

Hệ quả là quá trình chuyển đổi sau đó đã diễn ra nhanh chóng – cũng như hình thành tinh thần đội nhóm và liên kết giữa các cấp lãnh đạo doanh nghiệp.

6. Truyền tải thông điệp rõ ràng

Trong phần lớn trường hợp, các nhà lãnh đạo thường mắc sai lầm – khi tin rằng mọi thành viên khác đều hiểu rõ vấn đề, cảm thấy cần phải thay đổi và nhìn thấy hướng đi mới rõ ràng như chính họ.

Chiến lược quản trị sự thay đổi hiệu quả đòi hỏi bạn phải củng cố thông điệp cốt lõi – thông qua những buổi trao đổi thường xuyên, kịp thời.

Quá trình thông tin liên lạc giữa cấp trên và dưới cần diễn ra liên tục theo hai chiều – nhằm mục tiêu cung cấp thông tin cho nhân viên, thu thập kiến đóng góp và phản hồi của họ.

Ví dụ:

Vào cuối thập niên 1990, ủy viên của Sở Thuế vụ Hoa Kỳ (Internal Revenue Service – IRS), Charles O. Rossotti, đã xác định: IRS có thể xem người nộp thuế như khách hàng và chuyển đổi từ một bộ máy quan liêu thành một tổ chức dịch vụ đẳng cấp thế giới.

Ông yêu cầu hơn 100.000 nhân viên suy nghĩ và hành động khác đi, hơn là chỉ thiết kế lại hệ thống và thay đổi quy trình. Ban lãnh đạo IRS đã xây dựng và thực hiện một chương trình liên lạc đa kênh – bao gồm thư thoại (voice mail) hàng ngày từ ủy viên và nhân viên hàng đầu, các buổi đào tạo, băng hình, bản tin và các cuộc họp của tòa thị chính.

Giao tiếp kịp thời, liên tục, thiết thực là trọng tâm của chương trình quản trị thay đổi, đã đưa xếp hạng khách hàng của IRS từ mức thấp nhất trong các cuộc khảo sát lên cao hơn cả so với McDonald’s và nhiều hãng hàng không khác của Mỹ.

7. Đánh giá tổng quan về văn hóa

Chiến lược quản trị sự thay đổi đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tính đến khía cạnh văn hóa và hành vi ở mỗi cấp độ của tổ chức.

Đánh giá văn hóa có thể giúp xác định mức độ sẵn sàng thay đổi của doanh nghiệp, phát hiện những bất cập cần xử lý, các xung đột nội bộ và những yếu tố ảnh hưởng quan trọng khác.

Quá trình này sẽ góp phần xác định hệ thống giá trị cốt lõi, niềm tin, hành vi và nhận thức cần thiết để thực hiện thay đổi thành công.

8. Xây dựng văn hóa cách minh bạch

Văn hóa là thành phần tối quan trọng trong mọi chương trình quản trị sự thay đổi. Việc xác định rõ ràng văn hóa và các hành vi cơ bản sẽ là nền tảng hỗ trợ tốt nhất cho cách thức kinh doanh mới – cũng như làm cơ sở nêu gương và khen thưởng những hành vi đó.

Ví dụ:

Một công ty hàng tiêu dùng sở hữu nhiều thương hiệu cao cấp nhận thấy thực tế kinh doanh đòi hỏi họ phải tập trung nhiều hơn vào lợi nhuận và trách nhiệm giải trình. Ngoài việc thiết kế lại các chỉ số và chính sách khen thưởng, công ty cũng phát triển kế hoạch để thay đổi toàn diện văn hóa doanh nghiệp – bắt đầu bằng hoạt động tiếp thị (marketing).

Đội ngũ nhân viên tiếp thị đã tham gia vào quá trình này từ sơm – vì lý do này, họ trở thành những người đam mê triết lý mới, điều chỉnh các chiến dịch marketing, kế hoạch chi tiêu và chương trình khuyến khích để xây dựng tinh thần trách nhiệm cao hơn. Nhận thấy tinh thần của những nhà lãnh đạo văn hóa này, mọi thành viên trong công ty đã nhanh chóng thay đổi theo.

9. Chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống bất ngờ

Không có chiến lược chuyển đổi nào luôn diễn ra hoàn toàn theo kế hoạch. Quản trị sự thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo phải liên tục đánh giá lại hiệu quả, cũng như mức độ sẵn sàng và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với làn sóng chuyển đổi tiếp theo.

Ví dụ:

Một công ty y tế hàng đầu đã phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và tài chính do không theo kịp với những biến đổi trên thị trường. Quá trình đánh giá thực trạng doanh nghiệp đã cho thấy những thiếu sót trong cơ cấu tổ chức và quản trị – hệ quả là công ty quyết định triển khai mô hình hoạt động mới.

Trong quá trình thiết kế chi tiết, một giám đốc điều hành và đội ngũ lãnh đạo mới nhận trách nhiệm tiếp quản. Tuy tỏ ra nghi ngờ lúc ban đầu, họ cuối cùng đã bị thuyết phục về yêu cầu phải thay đổi – nhờ vào dữ liệu thực tế và sự hỗ trợ của toàn bộ doanh nghiệp.

Một số điều chỉnh đã được tiến hành đối với tốc độ và trình tự thực hiện, nhưng các nguyên tắc cơ bản của mô hình hoạt động mới vẫn giữ nguyên.

10. Trao đổi với cá nhân

Thay đổi là một quá trình diễn ra vừa ở cấp độ thể chế, vừa ở cấp độ cá nhân. Mỗi chúng ta dành nhiều giờ mỗi tuần tại nơi làm việc – nhiều người thậm chí coi đồng nghiệp như gia đình thứ hai.

Mọi cá nhân trong công ty cần được biết công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào, họ có thể mong đợi điều gì trong và sau chương trình thay đổi, vai trò của họ sẽ được đo lường như thế nào, và thành công hay thất bại sẽ có ý nghĩa như thế nào đối với họ và những người xung quanh.

Vì lý do này, quản lý bộ phận nên trung thực và rõ ràng nhất có thể. Mọi nhân viên sẽ phản ứng với những gì nhìn thấy và nghe thấy xung quanh họ, và bản thân họ cần phải được tham gia vào quá trình thay đổi này.

Cần có cơ chế khen thưởng – xử phạt rõ ràng (ví dụ: thăng chức, công nhận, hoa hồng…) để tạo động lực nắm bắt thay đổi.

Phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất trong quản trị sự thay đổi?

quản trị sự thay đổi

Nhìn chung, cấp quản lý phải xác thực và lãnh đạo theo cách phù hợp với bạn. Bạn cũng có thể linh hoạt điều chỉnh hướng tiếp cận tùy theo thách thức cụ thể mà doanh nghiệp đang phải đối mặt – cũng như những hành vi mà bạn đang cố gắng thay đổi.

Sau đây là một số đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo quản lý thay đổi thành công:

  • Khả năng xây dựng đội nhóm và khơi dậy niềm tin.
  • Kỹ năng giao tiếp trong mọi tình huống.
  • Trí tuệ cảm xúc để nhận ra sự phản kháng và thừa nhận những khó khăn cá nhân của nhân viên.
  • Năng lực tư duy chiến lược và liên kết sự thay đổi với “bức tranh” tổng thể.

Bài viết sau sẽ chia sẻ chi  tiết về quản trị sự thay đổi là gì và 10 bí quyết quản trị sự thay đổi hiệu quả để bạn có thể áp dụng tại doanh nghiệp của mình. Chúc bạn quản trị sự thay đổi hiệu quả để đi đến thành công.

 

>